• 關於創業,我想告訴五年前的自己…

    臉書有個功能叫「On This Day」,顯示你以前在同一天發過的帖子。我蠻喜歡這功能,有時甚至會刻意留下一些覺得有意思的文章,以後每年重溫。今天想講的話題,正好和這有關。

    三年前我看到朋友分享的一篇文章「What I’d tell myself about startups if I could go back 5 years」(「如果我可以回到五年前,會告訴自己關於創業的一些事」),作者Bob Dixon當時是居於倫敦的一位程式員和初創企業家,估計他寫此文時也不過廿來歲吧。我把他列出來的清單(共六十多項)逐一看過,覺得很有意思,選取了其中我最喜歡的五條:

    1. 做出一點成果的,都不是經常約人喝咖啡的那種人

    2. 相對於如何把產品送到顧客手上,大部份技術問題都不值一提

    3. 你最想合作(和幫助)的人,都是那些經常想著如何幫你的人。多親近他們

    4. 寫作(博客、書本、日記)是極有用的經驗

    5. 看Paul Graham的每一篇文章(Paul Graham是「矽谷校長」。他是加速器Y Combinator的始創人,本身是成功的初創企業家,也培育過很多初創,最著名的有AirBnB、Dropbox等。過去十年,寫作無數)

    這六十幾項,總括而言,不外乎提醒自己要專注、不怕挫折之類的老生常談,但用這種方式來表達(「我欲告訴五年前的自己」),又格外起作用;因為都是有血有淚的經驗之談。

    我三年前在臉書分享Bob Dixon的這篇文章,是因為我覺得此寫作練習並非初創企業家的專利,反而人人都可做。坊間有許多「成功書藉」教你設想五年、十年、廿年後的自己會做什麼。這對大部份每天鑽營的人來說既是苦差,也很難起任何實際作用。但若你肯花十數分鐘時間,反省自己做過的事、回想要告訴五年前自己的事,可能對如何計劃未來的五年,更有啟示。

    五年前我絕不會想到有自立門戶的一天。如果能回到過去,我會提醒自己要學習一切有助做生意的方法,讓機會出現時,能更好地把握。

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    本文4月13日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 戒掉月薪這種癮

    《明報周刊》記者陳伊敏小姐月前來採訪,文章上周(331日)登了出來,是封面專題「微創業」。在寫我的部份,她引用了《黑天鵝》作者Nassim Nicholas Taleb的一句話:”The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary”(「最有害的三種上癮是海洛英、碳水化合物和月薪」)。不怕誇張,這句話可以說是驅使我自立門戶的「最後一根稻草」。

    黃子華的棟篤笑有許多名句,其中不少是上班族心聲,如「『我好鐘意返工啊!』你話唔係鬼上身點講得出」、「出俾你果份唔係糧,係賠償」、「返工緊係睇鐘,今日最希望係聽日打風」等。我記得當天身在中環的辦公室、和伊敏談創業這話題時,指著窗外說,你覺得街上有多少人好鐘意返工?肯定不多。人人都不喜歡返工,為什麼人人都返工?無他,生活逼人,戒不掉月薪這個癮。

    很多人自小努力學習、力爭上游,目標是畢業後考進人人稱羨的大機構,平步青雲。但事實上,日復日的辦公室生涯遠非想像中的刺激好玩又有獎勵。作為機構的一小部份,個人才華很難得到舒展的機會,更別提要小心奕奕應付種種人際關係。我們大部份時間服從上而下的方向,做一些或許做得來,但未必很喜歡做的事,期望日子一久,可以爭取更大的自主權、有更多報酬、做更多想做的事。對機構而言,穩定、可靠的月薪,是綁住人才的一個有效手段。黃子華說「出俾你果份唔係糧,係賠償」,細味下不無道理。

    天氣好的時候,有沒有問過自己,為什麼我枯坐這裏工作,不能享受藍天?我從當「管理見習生」的第一天起,就常問自己為什麼不能在辦公時間享受藍天,捱了很多年,終於被NNT的一句話當頭捧喝:因為你上了月薪的癮,如果無法按時完成機構安排下來的工作,就不能得到報酬。對啊,我忽然醒悟,如果自己能接幾個項目,擺脫每月發薪的束縛,是不是就有更大的自主,選擇什麼時候、在什麼地方、做想做的事?

    此際我從「羅輯思維」羅振宇的節目中得到第二句啟發。他常鼓吹「U盤化」:「自帶信息,不裝系統,隨時插拔,自由協作」,意思是個人就好像USB,不必裝在主機之中,反而應「隨時插拔」,在任何電腦上都能發揮功能。尤其如今社交媒體發達,每個人都能很輕易地自我宣傳;每個人的成果,都很容易傳播,吸引潛在客戶。只要個人的議價能力提高,機構能起的作用就越小,越難把受注目的人才留在機構內。

    如此說來,機構就要面對人才流失了?非也。如果了解「U盤化」是大勢所趨,機構可以對人才有更大的包容性,讓他們「隨時插拔」,以更大的彈性,容納更多人才。像我半年前創業,第一個客戶,就是當時工作的機構。我和上司之間,只是換了一種合約關係,但我對機構的貢獻、上司對我的支持,和以前一樣。

    就是因為「月薪是一種癮」和「U盤化」這兩句話,我擺脫了辦公室生涯,毅然創業。相信將會有更多渴望自主的人走這條路,令自己成為真心「我好鐘意返工」的一份子。

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    相關舊文:

    月薪是一種癮

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    上文4月6日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」,此為加長版

  • CEO的快樂指數

    有位當老闆的朋友剛從一湖光山色、風景如畫的地方小休回來,卻慨嘆道,我可沒一晚安睡過,而且每天處理的電話和短訊「吞吐量」,與平時也沒兩樣啊。我同情地問,那你要身處什麼地方,才可放鬆身心呢?

    對方定一定神後,正色道:「不瞞你說,一回到辦公室我就會放鬆。因為只有身處大本營,我才覺得一切盡在掌握(in control),沒有擔憂。」然後又自嘲道,真犯賤是不是。

    幸好她是CEO不是高級打工仔、而我是她朋友不是她老闆,否則以上對話一定被上班族口誅筆伐。哪有人不愛旅行愛上班的?但我朋友的答案卻揭示了一個關鍵詞:是否盡在掌握(in control)。

    許多人之所以會創業,往往是因為想擺脫打工生涯的不由自主,想自己話事。但當他們的事業漸入佳境後,卻發現自己比打工生涯更忙、更累、更身不由己。究其原因,是他們走進「公司run你」的陷阱 — 公司持份者越多、不由自主的事也越多(not in control)– 結果更疲於奔命,還反問自己當初創業到底為什麼。許多初創起步甚佳,增長也快,但兩三年後卻無法持續,死因往往就是公司已長成「癡肥」,而創辦人卻「油盡燈枯」,沒精力把公司營運下去。

    我一位創業逾十年的朋友宋漢生常思考這些問題,他深受Basecamp兩位創辦人啟發,最近想出了一套「CEO的快樂指數」,並常以此躬身自省,避免讓自己陷入「公司run你」的狀態。他和我分享了這個看似非常簡單的指數,希望對一眾身陷「公司run你」牢籠的創辦人們有一點啟示。這「指數」僅五項,審視創辦人有多受各持份者影響。簡單來說,可以影響CEO的持份者越少,CEO就越能做好自己的工作,並感到一切盡在掌握的安心。

    1. 合夥人數目:最佳合夥人數目是0,最多1至2。合夥人數目越多,彼此產生爭執的機會和頻率越高,CEO的快樂指數越低。

    相關舊文:不怕神一般的對手

    2. 有投票權的投資者數目:與「合夥人」類似,能在半夜搖電話向CEO責成的投資者數目越少,CEO越快樂。與此相關的是,你會被炒嗎?CEO被自己創立公司辭退的經典案例不少,前有蘋果電腦的Steve Jobs,近有UBER之Travis Kalanick。如果除自己以外,沒有人可以把你辭退,那你才可自稱為快樂的CEO。

    相關舊文:融資不要做的事

    3. 客戶對你的盈利貢獻:只要沒有一位客戶對你的盈利貢獻超過1%,CEO才不必為任何一位客戶折腰,可以無所畏懼地「揀客」。

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    4. 最舒服的管理員工數目:有不少人自小立志將來要成為「萬人之上」的老闆,可惜並非人人都擁有管理萬多兩萬人的本事。人貴自知,創業一段日子後,相信不少人都大約掌握自己能管理團隊的大小。CEO不妨問自己眼下團隊的效率有多高,如果不斷招兵買馬,卻無法維持團隊的靈活和生產力的話,你很可能飽受管理的折磨,並不快樂。更苦的是,你無法宣泄,因為打工仔痛罵老闆變態乃天經地義,但老闆抗議員工頑劣,卻很難得到同情。

    5. 每月收入:一位CEO賺多少才叫足夠,當然沒有標準。但你可以為自己賺多少才快樂劃一條線,在這條線之上,賺更多未必令你更快樂,卻可能要付出非常大的代價,值得嗎?

    五項指標,從各方面指向一位CEO對自己業務的掌控(in control)有多高。我那位無法享受假期的CEO朋友,正是因為在辦公室時才對自己的掌控力最有信心,所以才不能安心渡假。

    我們又將之隨機應用在一兩間市值很大、融資額很高、說出來很令行內人羨慕的初創身上,赫然發現,這些CEO很可能並不快樂,甚至活得非常痛苦。因為他們也許表面風光,但內裏卻要承受來自合夥人、投資者、團隊、客戶等四方八面的壓力,身不由己。

    宋因此取笑我,按照這個指數,你肯定是我認識的朋友中,最快樂的CEO了;因為我自創業以來輕身上陣,沒投資者、沒合夥人、沒員工,只專注服務對象嘛。我也笑著附和,是啊,要成為快樂的CEO沒有想像中困難,只要你不會為了力爭上游而犧牲自己創業的初衷便行。

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    此文2018年3月23日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」,上為加長版

  • 自己的錢自己融

    認識一位支持本地初創企業的投資者,他眼光獨到,在初創投資中屢屢獲利,又多次幫旗下初創進行融資,深明箇中精髓和遊戲規則。但最近和他聊天,這位投資者竟說,洗手不幹了。幹嗎?他說投資初創,回本期起碼五至七年,真是折磨;但最近轉戰ICO(Initial Coin Offering,首次代幣發行),不但收穫更豐,而且短至一兩個月就能獲利,實在痛快。

    這位投資者幾個月前初嚐甜頭,投資的一個ICO項目,兩個月內市值一度暴增20倍;後來他一口氣連投多個ICO項目,也屢傳捷報。我不識好歹地問,那你打算分配多少資金在ICO的投資上?他說這些ICO項目幾乎逢投必贏,把賺回來的錢投在新項目上,幾乎不必增加本金。我瞠目結舌:世上真有穩賺不賠的投資?

    轉過另一邊廂,初創又能否從ICO中獲利?答案竟也是肯定的!

    我曾寫過不少關於初創融資的文章,需知這對大部份初創來說,都是漫長痛苦的過程。撇除那些僅用簡報就融資的個案不談,首先你的初創要有一定的市場表現和增長勢頭,才有投資者看得上眼。然後你得準備財政資料、業務簡報等,接受投資者翻來覆去的詢問。像我有朋友曾往美國參加加速器計劃(accelerator program),三個月內見了300個投資者,比競選美國總統還累。而在矽谷或內地還好,因當地生態系統完善,肯投資初創的天使投資者和風投很多;但在香港彈丸之地,許多機構投資者根本不看本地項目,剩下有點錢的投資者,又未必熟悉初創,他們的指指點點,往往令初創企業家們生不如死。好不容易融了一點錢,還得向投資者們朝匯報晚請安,倏忽間把錢花完了,又要愁下一輪融資。其苦處可想而知。

    但ICO可不同了,這真是個「自己的錢自己融」的天堂,完全不需中介或風投參與其中,也沒漫長的討價還價過程。企業利用區塊鏈技術發行代幣,該代幣通常在其平台上具備某種功能,對此感興趣的投資者以加密貨幣購買代幣,完成交易。舉例,柯達公司月前公佈發行KodakCoin,供用家以代幣在平台上購買相片;平台又從營收中撥出若干利息派發予KodakCoin的投資者。區塊鏈既解決攝影師收取相片版權的問題,其代幣又具備一定投資價值,致該消息一公佈即令市場瘋狂,柯達股價還因此在兩天內暴漲三倍!不少本地或海外初創也利用此際投資者對ICO的熱情,紛紛發行代幣,輕鬆融資滿載而歸。

    在2017年第三季,美國的種子及天使輪融資中,ICO籌了130萬美元,僅比傳統風投的140萬美元略差一點點。在2017年全年,全球共56億美元透過ICO融資而來;單在美國,2017年的ICO融資額已佔其IPO的6%。

    當然,在這股ICO巨浪中,人性貪婪盡現,肯定充斥不少渾水摸魚的項目,最終有人贏到開巷,有人血本無歸。但區塊鏈技術卻也得到挑戰銀行融資功能的機會,而且毫無疑問,這技術和相關的融資平台將會不斷優化,汰弱留強。今時今日全世界最大的科企包括Google、Amazon、阿里巴巴、騰訊等,何嘗不是從千禧年科網熱的灰燼中重生的呢?

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    相關文章:銀行的恐懼

    本文部份資料參考CB Insights簡報How Blockchain Could Disrupt Banking

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    本文2018年3月2日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」。上文是加長版本。

  • 銀行的恐懼

    曾在2008年金融海嘯中佔據重要角色的摩根大通CEO Jamie Dimon曾批評比特幣:「這比『鬱金香花苞』更糟糕…必血流成河。」(註1)在行內同樣德高望重的高盛CEO Lloyd Blankfein充分認同:「一個晚上價值波動達20%的哪像貨幣?是詐騙!」(註2)

    銀行巨頭們如此恐懼加密貨幣如比特幣,以至恨不得將之消滅於萌芽狀態,因為他們比任何人更清楚:加密貨幣及其背後的區塊鏈技術(Blockchain),必將對傳統銀行業帶來翻天覆地的劇變,他們的百年基石,隨時在一夕間灰飛煙滅。

    全球銀行業是個價值高達134萬億美元的超巨大產業,但無論從支付、借貸以至融資,區塊鏈技術的「去中心化」特性卻不斷入侵銀行業的領域、顛覆銀行的主要功能。以下淺說支付與匯款:

    假設你有一個表弟在倫敦留學,家人每年都得給他匯一筆款子交學費。阿姨去銀行匯款,得先在這邊的銀行付手續費;表弟在彼邦取錢,再付當地銀行手續費。這還不止,把港幣換成英鎊時,銀行還從中吃掉不少兌換差價。如此一來二去,一筆款子就被銀行平白賺去一截,而作為中間人,銀行幾乎沒有提供任何附加價值。

    對銀行來說,匯款是一項低風險兼穩賺的服務,它們哪有誘因減低收費?在2016年,銀行的跨境支付(包括信用狀)佔全球支付營收的40%,可見這真是本少利大的生意。這麼多年來,作為銀行顧客的我們竟一聲不吭接受這種巧取豪奪,能不慚愧?

    此外,銀行的跨境匯款服務還要等數天才成交,為什麼?難到銀行還要把這筆款子的實物,從香港運去倫敦不成?非也。這是因為全球銀行還在用一套非常老舊的中央系統,叫SWIFT(Society for Worldwide Interbank Financial Communication),它每天為10,000間金融機構發送2,400萬條交易訊息。

    不錯,SWIFT並不負責把款子從一處匯到另一處,它僅僅發送訊息而已。真正的資金鏈在訊息獲接收後,需要經過兩方銀行之間連串極其龐複的中介系統才能完成,而60%的B2B支付過程需人手處理,每次需時15-20分鐘不等。換言之,匯款這個過程不止冗長,還有許多機會發生人為錯誤、還得花時間覆檢。

    區塊鏈技術之所以能顛覆銀行間的支付與匯款,因為它不須通過中央系統進行。加密貨幣如比特幣、以太幣等為用家提供保密的P2P支付,交易透過一個公開、去中心化的網絡,取代銀行代表的中間人來進行,所以既快捷又便宜。銀行業估計過,倘一旦把區塊鏈技術應用在跨境支付上,取代原來老舊的基建系統,起碼可省下200億美元的交易及清算成本。

    下文再談區塊鏈技術如何顛覆初創的融資。

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    相關文章:自己的錢自己融

    註1: Jamie Dimon原句是: “It’s worse than tulip bulbs. It won’t end well. Someone is going to get killed.”

    註2: Lloyd Blankfein原句是: “Something that moves 20% [overnight] does not feel like a currency. It is a vehicle to perpetrate fraud.”

    本文資料參考CB Insights簡報How Blockchain Could Disrupt Banking

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    本文2018年2 月23日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」。上文是加長版本。

  • 由灰變白

    日本資深新聞工作者溝口敦不久前出版了一本書叫《操縱闇黑經濟的怪物們》,深度訪問九位從事「灰色產業」的創業者。我覺得這本書非常精采,尤其他筆下的灰色創業者,撇開道德價值不談,在思考與進攻一門生意時,和許多新興領域或科網創業者的考量很相似。

    灰色產業是遊走法律邊緣、非黑非白的經濟領域。它們的創業者通常有幾大特徵:一,他們對人性有深入透徹的掌握,知道如何透過操縱人性的慾望或弱點,令自己獲利;二,由於涉足的領域高度敏感,所以他們的經營手法十分謹小慎微,甚至可以說是迂迴曲折。這是因為若一旦誤觸法網,或被稅局盯上,他們小心奕奕築起的王國可以被一舉瓦解;三,他們對自己所從事的生意羞於啟齒,如果有機會,希望可以由灰變白,過普通人一樣的生活。

    單就首兩個特徵而言,其實灰色產業的創業者,和新興產業的創業者實在很相似。比如說,手遊設計者就要對玩家心理有一定的掌握,才能設計出令人上癮、和自願不斷課金的遊戲;在攻克一個新興產業時,或法律未必追得上,或現有渠道被既得利益者牢牢掌握,所以創業者往往要以非常曲折的方法,繞過種種障礙建立新的網絡,供產品流通。

    至於特徵三,在科網創業中也很普遍,倒不是因為他們做了什麼不能見光的事,而是他們涉足的創新尚未普及,實在很難令普通人理解。比如說一個從事和區塊鏈(Blockchain)技術相關行業的人,三姑六婆一聽,往往就定性他們是投機比特幣的騙子。

    溝口敦筆下九位灰色產業創辦人,除以上三個特徵外,還有一個共通點:他們幾乎都從身無分文起家。正因不能靠「父幹」,他們才要涉足藝高人膽大的領域,因其性質使然,競爭比較小、成功率相對高。

    灰色創業者欲變白,最有效的方法是以其灰色產業儲起第一桶金,然後轉攻正行。溝口敦因此說,「灰色產業的確是貧窮人士躋身企業家的捷徑」。

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    相關舊文:闇黑創業

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    本文2月2日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 闇黑創業

    溝口敦是畢業於日本早稻田大學政治經濟系的資深新聞工作者,報導日本的黑幫新聞長達50餘年。不久前他出版了一本書叫《操縱闇黑經濟的怪物們》,深度訪問九位在日本從事「灰色產業」的創業者,是一本相當過癮的另類創業書。

    我曾寫過兩本有關香港科網創業家的書,筆下人物總算少年得志、有勇有謀;但和溝口敦筆下的九位「怪物」相比,他們的創業實在是「正路」得過份,缺少教人拍案叫絕的刁鑽。

    什麼是「灰色產業」?就是介乎黑與白之間的產業。它們之所以非黑,是因為那些活動並非和黑幫有關,或未必非法;但它們也非白,因為說出來總有不夠光明正大之處。

    舉個例子,書中第二章主人翁P,經營多個交友網站。它們大規模發送引人入勝的垃圾郵件(如:我想送你一千萬元),誘使上釣者回覆。回覆者在不知不覺間和發訊者建立關係後,就要藉不斷購買點數來繼續他們之間的通訊。曾有一位有錢女因此累積付出了二億日元的代價!

    這些郵件本身未必構成詐騙,但經營者因為掌握了人性的慾望、針對人性的弱點作出攻擊,並因此得到金錢上的報酬,說這種生意堂堂正正,也說不過去。所以P經營這門生意極度小心奕奕,不惜付出大量成本築起一道道防火牆,以免驚動稅局或警察。

    因此溝口敦形容灰色產業是「遊走法律邊緣的產業,同時也是至今無人投入創業的領域」,正因為灰色產業並不是一個「眾人爭相投入的領域」,所以,「同業競爭率非常低,也可以說是成功機率相當高的產業」。單就這些特點而言,灰色產業和許多新興創業幾乎沒兩樣!例如召車服務UBER可以說是「遊走法律邊緣」,而且面世時也是「至今無人投入創業的領域」。

    那灰色產業有機會變白嗎?下週再續。

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    本文1月26日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 融資ABC

    三個好朋友在大公司工作了一段時間後,毅然決定離巢創業。成立不久便得到傳媒關注及報導,更出乎意料地引起投資者興趣,開了價錢,意欲入股。

    三人全無融資經驗,見罷該投資者後,更是一臉問號,不知如何是好,便來找我談。按照他們目前的發展階段,我提了幾個意見:

    1. 可以不融資便不融資

    許多初涉科網創業的人都有個錯覺,以為融資是必經階段,凡初創都要經過天使/A/B/C輪融資,然後便成功上市。此外,不少傳媒也喜歡報道成功融資的個案,讓人以為融資越多越「威威豬」,乃初創業務發展的里程碑。

    這全是幻覺。首先融資多少只是融資的里程碑,代表某初創的市場價值是多少,這和其業務發展如何,沒必然關係。另外,資金是加速初創成長的手段,絕非目的,故以融資額來衡量初創的表現,乃本末倒置。

    在香港,有好些成功的初創僅以創辦人的積蓄啟動,建立健康的現金流後,在好一段時間裏主要專注產品發展,沒有融資需要,像把個人化手機殼賣到全球200多個國家的Casetify,我便沒聽說他們曾融資過。

    一位創業十年的朋友曾說過:融資好比結婚,是找個人回來分你身家喎,豈能不謹慎?

    2. 尋找錢以外的價值

    如果初創衡量再三後,發現必需融資才能走下去,那在挑選投資者時,便要細細尋找有戰略價值的投資者(strategic investor),以獲得錢以外的價值。

    要知道,融資實際上是出售股份、換取資金,投資者好比初創的合夥人,其影響力在初始階段尤為明顯。如果初創有實力選擇,最好找到兼具行業知識、經驗、人脈與協同效應等的投資者,才有助加倍成長。比如說你的初創提供上門洗衣服務,如果能找到傳統洗衣店入股成為策略投資者,那就相得益彰了。

    3. 一開始不要出售過多股份

    這是最重要的一點。如果融資已屬必然,也盡可能不要出售太多股份,因這對初創的長遠發展有莫大影響。一個好的投資者,著眼的乃回報而非吞併,所以他也未必想成為大股東,令創辦人失去控制權。矽谷一些權威的初創加速器,一般只取6%股份,這是個值得參考的數字。我曾和不少專業投資者和優秀的初創談過,一般來說,初期融資不要出售超過20%股份,比較合理。

    以上是有關融資的一些非常粗淺的常識,僅供參考。在真正的融資過程中,還有許多細節和條款要留心,例如一間初創的市值如何釐定,便不是簡單學問。

    許多初創抱怨融資難、找不到投資者,其實世上缺的不是錢,而是好產品。像文首提到的這家初創,三人還沒弄清融資是什麼一回事,錢就來叩門了。

    我聽過一個關於融資的比喻:天使投資者就好像神一樣,雖然看不見,但無處不在。初創的關鍵是做好產品,融資的機會,就由投資者來費心尋找好了。

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    簽唔簽NDA

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    本文精簡版1月12日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 神一般的隊友

    「羅胖」羅振宇的節目《羅輯思維》是我今年的最大發現(當然相比眾多海峽兩岸的支持者,我的發現也太遲了)。前不久聽他2014年的一輯節目「開會是個技術活」,講1787年的美國制憲會議,為什麼因為四種人的參與而成功。如此艱澀的題目,竟被「羅胖」演繹得淋漓盡致,我除了佩服,也覺得必須將之介紹給大家不可。若能因此使一兩個人掌握了開會的訣竅,為公司增加開會的效率、為被逼開會的扮工室低端人口們節省時間,也算功德無量。

    「羅胖」引述美國制憲會議的經驗指,任何需要促成團體達成共識的行為,小至約中學同學BBQ,大至搞一場革命,要使上下一心、有效率地達成使命,必須有四種人的存在。姑且以班際聚會為例,稍之為「班主任」、「班長」、「包拗頸」和「班花」:

    「班主任」:團隊裏最受尊重的權威人物。一件事要推動成功,過程中免不了有爭拗和衝突。只要「班主任」在,大家為給他留幾分面子,再激烈的衝突也不致撕破臉。在美國當年的制憲會議上,總統華盛頓便起了這個「班主任」的關鍵作用。即使會議上眾人爭得面紅耳熱,一旦華盛頓端坐其中、頷首傾聽,因為他在,誰也不敢做得過份。

    「班長」:推動議程有效進行的祕書型人物。「班長」未必有「班主任」的權威,但眾同學都敬他三分,更重要是,一個好「班長」須掌握會議議程和節奏,積極地使會議有效地推進,必要時「剪布」,將討論拉回主題上。

    「包拗頸」:每個班上都有一位特別頑劣的同學,專和權威對者幹。但一個有建設的反對派,卻能在團體中起到相當重要的制衡作用,逼使大家面對可能發生的危機,有預謀地思考解決方案。這同學既要維持多元觀點,更要有「雖千萬人吾往矣」的勇氣,為團體的長遠利益著想,敢當不受歡迎的人物。

    「班花」:前面三位都是為了推進事件成功而必不可少的人物,至於人見人愛的「班花」,則起著撫慰人心、癒合傷口的情感作用。以舊同學約BBQ為例,當大家十五十六不知參不參加時,難免四出打聽當年的班花來不來。她來,大伙出席的機會又高一分,也不為什麼,只為見她一面、心裏高興。同理,在會議上「班花」起的作用,就在大家出現意氣之爭時,左勸一句、右哄一下,兩邊心裏好過些,氣落下了,自然能把事情談成功。

    細想一下,以上四位不但是會議中不可缺少的人物,也是一個好的創業團隊必須有的四種隊友。你覺得自己屬於那一種?

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    本文精簡版12月29日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」