• 佐治古尼的試鏡祕訣

    George Clooney(佐治古尼)是荷里活大明星,90年代中憑電視劇《ER》的醫生角色Dr. Ross成名,是少數能從小銀幕紅到大銀幕的演員。

    不過,《ER》雖令佐治古尼廣為人識,能為他奠下一線男星地位的,卻是2001年金像導演Steven Soderbergh(史提芬蘇德堡)執導的電影《Ocean’s Eleven》,擔正此劇後他才飛黃騰達、大紅大紫。那從90年代中的《ER》,到2001年的《Ocean’s Eleven》之間,半紅不黑的佐治古尼,究竟做得最多的是什麼?

    是試鏡。作為世上最大的夢工場,荷里活有十分專業嚴謹的試鏡制度,而當時嶄露頭角的佐治古尼,也陸續收到許多電影試鏡的邀請。他當時已是個小有名氣的電視明星了,每次試鏡,佐治古尼總是準備充足,渾身解數地向導演監製施展魅力,相信人們一定會愛上他。但不知為什麼,他總是鎩羽而歸。

    一次又一次失敗,令佐治古尼飽受打擊,他不明白為什麼電影導演們總是不夠喜歡他,他不知道該如何討好他們,他埋怨荷里活的試鏡制度無法令他好好發揮…在事業的低谷,佐治古尼靈光一閃,開始從另一個角度去看「試鏡」這回事。

    試鏡並非純綷是給演員們的考驗啊,導演們也同樣焦急地想通過試鏡,去找到心目中完美的演員吧。我不要把自己當產品般推銷給導演們,佐治古尼心想,我該想像自己是為他們提供解決方案的人。他開始從導演和制片人的角度下功夫,了解他們苦苦尋覓的角色是什麼,然後盡量以他們需要的形像試鏡。這一轉念,居然神奇地湊效。此後的故事,就不必贅述了。

    佐治古尼試鏡的故事,我從Ryan Holiday的書The Obstacle is The Way中看到,曾經在一個為初創講公關技巧的場合引用過,觀眾反應很好。很多初創都渴望得到媒體報導,藉此增加知名度、吸引用戶、招徠投資者…他們只一味想自己的產品或服務多獨一無二,卻不懂從媒體的角度出發:傳媒需要這樣的故事嗎?新聞行業最講究時效性,如果你的初創故事能配合時勢所需,自能大大增加曝光的機會。

    初創如想引起投資者興趣,同樣可以從這嶄新的角度出發,增加自己的成功機會。下回談融資:究竟投資者如何尋覓投資對象(deal source)?

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    本文精簡版同日見報:《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 「士多」關公事件

    兩週前,反對《逃犯條例》修訂的大規模遊行正進行得沸沸揚揚,初創「士多」Ztore卻在這節骨眼上鬧了一場公關災難,致其臉書專頁的粉絲數目FB Page Like在短短一兩天內急跌近35,000,至230,000左右(見下圖)。我這段時間剛好外遊,未及即時分析,不過慢有慢的好處,待塵埃落定再檢視,看還有多少公關經驗值得一書。

    士多Ztore專頁粉絲數目變化。Fanpage Karma截圖

    「士多」三位創辦人之一凌俊傑(Clarence Ling)6月12號晚上11:20在自己的臉書平台上發表了一段撐修例的言論,指「修例,其實係冇問題嘅」。不久原帖被截圖並轉載至討論區和其他臉書平台,在反修例的背景下如火乘風勢迅速蔓延。網民紛到「士多」專頁留言抗議,同時其粉絲數目不斷下跌。6月14號早上七時,「士多」以「你老闆,我唔同意喎」出帖回應,卻招致更大反彈(見下圖),「比嬲」者眾。十天過去,「士多」再無新帖,風波暫歇。

    「士多」最近兩則臉書專頁帖子的互動數據。Fanpage Karma截圖

    我認為「士多」惹來的這場公關風波,有三大致命傷:

    1. 低估影響力。「士多」的曝光率雖不及競爭對手「HKTV Mall」及其創辦人王維基,但品牌自2015年起經營至今,已累積一定知名度,創辦人亦接受過傳媒訪問,屬半個公眾人物,其一言一行具新聞價值,並非nobody。只要小有名氣,就比常人有更大的影響力,但「出事」者往往一時不察,缺乏這份自覺。
    2. 誤判形勢。在新聞學裏,「時效性」是新聞價值的重要指標之一。如果時勢配合,比如說當中美貿易戰進行得如火如荼之際,那再小規模的企業都有機會成為反映貿戰影響的新聞案例,反之則扭盡六壬亦未必引起記者關注。「士多」在反修例進行得最白熱化時「自爆」,當然一石激起千重浪。
    3. 錯過黃金時機。解決公關危機貴乎快,傳統公關有所謂回應危機的「黃金24小時」,社交平台的黃金時間更短至僅幾小時。「你老闆」帖子本身做得頗聰明,有心思有計算,可惜在危機發酵了整整兩個晚上後才出現,其時一面倒的批評已然形成,難力挽狂瀾,反而成為新的燃料。

    這場危機怎麼拆?難拆。品牌形像也有balance sheet(損益表),若平時有「儲蓄」習慣,一旦出現「虧損」,本錢厚的可以捱過去,伺機東山再起。如年多前我曾和一家市值很大的初創合作,他們也在臉書專頁平白惹了一場風波,但團隊在危機剛萌芽時有所察覺,迅速動員支持者自發留言,結果幾小時之內成功扳回局面,揑一把汗。正是「養兵千日,用在一朝」。「士多」情況則剛好相反,平日以「本土」形像作招徠,吸引了一批支持者,但這次創辦人卻被人覺得言行不一,難免教一些支持者感到受騙、繼而倒戈。

    另一招是不拆,沉住氣捱埋佢。若有一天「士多」慶祝成立100週年,那今天這場小風波,又何足掛齒。

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    本文精簡版同日見報:《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 初創公關有所不為

    除為CEO開個人臉書專頁要慎重外,初創若面對以下兩種情況,我認為也不宜高調。

    第一種,是科技走得比法例前的初創,如許多和共享經濟有關的服務,不論是打車、出租或其他挑戰既得利益者的行業。只有極少初創,像UBER那樣透過多次融資,累積大量本錢,能同時在各地挑戰法規和既得利益者而面不改容。他們早就做好長期作戰、 同時打多場硬仗的準備。

    但如果你的初創碰巧也屬逆風而行的一類,在資源有限下,韜光養晦是比較穩妥的策略。這不代表什麼都不做,而是應盡量在不必曝光的情況下,進行教育、拉攏、游說等「線下」功夫。形勢未明前不作高調曝光,是要為自己儲備更多彈藥,和為彼此預留更多轉寰餘地。有些初創明白「一枝竹仔易折彎」的道理,面對法律或政策高牆,先和同行組成商會、行會,壯大談判本錢。有些透過社交平台、會員通訊或其他公開地盤,以滴水穿石之態教育公眾,默默爭取支持。這些都需要較長時間才能發揮效果和累積實力,過早跳出來挑戰常規者,很容易成為眾矢之的,要不你有UBER的實力,要不你有殉道的打算。

    第二種,是急於為危機補鑊,因為這會很容易採取了和現實情況不相符的公關手段。舉例,初創推出的產品或服務得到意料之外的歡迎,一時間發生網絡擠塞的情況時有所聞。有些公司對「關公災難」杯弓蛇影,忙不迭在社交平台上致歉,但這樣做很危險,因為等於在本身危機以外,同時於社交平台上開啟戰線。危機發生時,如果只是內部問題,應先集中火力解決用戶的問題,事畢有需要才作公開表態。尤其初創資源有限,公司上下往往一人分飾多角,很容易顧此失彼。

    大企業如港鐵,一旦不幸發生意外,事關公眾,受影響的人多,故務必把握時間儘快通報及致歉,這毋庸置疑;但一般企業未必有這樣的影響力,若採取了和危機程度不一致的公關手段,反而很「膠」。同樣道理,一旦開啟臉書專頁,自然有機會引來不大友善的留言,「小編」毋須逐一緊張兮兮地回應,或用官樣文字敷衍之。維持良好的整體生態,比微管理每個留言重要。有些留言可用幽默化解之,有些不理也無妨,有些說不定已由粉絲代勞。

    說到底,「小編」只是公關的一部份,公關也只是企業的其中一個面向。「有諸內必形諸外」,好的PR是好HR的延續,好的業務才是好公關的基礎,初創勿本末倒置。

    相關舊文:玩臉書的CEO

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    本文精簡版9月28日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」