• 塵埃裏開出花

    一位創業的朋友最近遭遇重大打擊。一方面推出的新產品,反應未如理想;另一方面因為預期經濟逆轉,原有產品的表現也未如人意。資金週轉出現問題、團隊人心惶惶,朋友顯得非常焦慮,這關不知能否闖得過。

    我們認識多年,知道他不是個軟弱的人,定能遇強愈強,化險為夷。但此刻危機逼在眉睫,除了說些蒼白的安慰的話,還能做什麼?我這個只懂紙上談兵的書呆子,腦海中出現一個字:Antifragile(反脆弱)。

    Antifragile是《黑天鵝》(The Black Swan)作者Nassim Nicholas Taleb發明的一個字,也是他繼譽滿天下的《黑天鵝》後,2012年出版的另一本書的書名。英文Fragile是「脆弱」的意思,有小心輕放之意,否則事物很容易破損。人們通常以Robust(強大、剛健)作為Fragile的相反,但Taleb認為不是。他覺得「反脆弱」的意思,並非結實、或在危機中能力保不失,而是事物根本能從動盪和壓力中得益。因為他所知的語言中,沒有一個字能表達這層意思,所以Taleb便以Antifragile名之。

    這點很衝擊我們的固有想法。危機、動盪會帶來破壞、損傷,哪有可能令事物得益?太有違常理了吧。非也。「反脆弱」的例子不多,但日常生活中也不罕見。健身就是「反脆弱」的一種。通過一系列重力訓練和動作,我們令一些肌肉組織撕裂、受傷,但是,只要有足夠的休息和營養補充,被撕裂的肌肉將進行修補,結果比鍛練前更強大。身體通過壓力而變得更壯實,這就是「反脆弱」。

    另一常見的「反脆弱」例子,是金融系統。我在報章社評版工作的日子,正值2008年金融海嘯,當時彷似天塌下來一樣,多國經濟危在旦夕,香港市面也一片哀鴻偏野。上司常在社評中提到一種思想:香港能躋身國際金融中心,正正「多得」一次又一次金融危機:由八七股災、九七金融風暴、千禧科網爆破、零三沙士…殺不死你的使你更堅強。每次死傷沈藉後,人們檢討制度漏洞,需加固的加固,需優化的優化,撥亂反正後,系統反而因為一次又一次的衝擊而更具韌力,更有條件安然渡過下一次危機。有些國家過份保護其金融系統,小心奕奕盡量「與世隔絕」,這反而使其更加不堪一擊,因為它無法中危機中升級。

    說回創業。有些企業和創辦人,是「反脆弱」的表表者,可以從挫折中累積能量,例如蘋果電腦的喬布斯。如果沒有在少年得志時經歷重大挫敗,喬布斯後來未必有能力帶領蘋果電腦一度成為全球市值最大的企業。又例如最近備受困擾的Tesla創辦人馬斯克,也不止一次谷底翻身。偉大的創業者很少是一帆風順的,多半曾經很低很低,低到塵埃裏,然後開出花。

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    本文精簡版11月16日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 告別「扮工」

    《人類大歷史》(Sapiens)提到,人類偶然下成為農夫,最終自己搵自己笨。亞當夏娃的獵人生活本來相當怡然:工作時間少、食物多元化,但自人類學懂務農和畜牧後,穩定的食物供應令人口膨脹,狩獵再也無法養活族中所有人,漸漸我們必須辛勤工作,展開「日出而作,日入而息」的務農生涯,奠下今日「朝九晚六」上班模式的原始型態。

    但誰喜歡返工?2013年YouGov在英國的一個調查,發現37%上班族認為自己的工作對世界毫無價值;丹麥同類調查中,對此認同的人有四成。如果訪問香港的上班族,估計數字或更高。

    早在三十年代,經濟學家凱恩斯就預言隨科技發展,廿一世紀的人類將脫離工業時代那種漫長而枯橾的打工生涯,每週只須工作15小時。事實證明大師對科技進步的估計完全正確,但為什麼每週工作15小時的預言卻沒有實現?大部份人仍每週工作4、50個小時,甚至更多。而且,若一些先進社會有高達三、四成上班族認為自己的工作毫無價值,為什麼我們每天還要花那麼多時間「扮工」?

    另一本書《Bullshit Jobs》為此提供了一些想法。作者David Graeber任教於倫敦經濟學院(LSE),他是美國「佔領華爾街」行動的領導人物之一,據稱創下「我們是99%」的口號。一言蔽之,David Graeber認為科技進步的確淘汰了許多工作,但問題是,現代社會同時製造出大量「bullshit jobs」(「廢職」)填補已消失的職位,難怪從事這些工作的上班族覺得自己對社會毫無貢獻。

    他列舉了五種「bullshit jobs」:flunkies, goons, ducttapers, boxtickers, taskmasters。Flunkies為粉飾門面而設,如大公司的接待員;Goons是現代社會產物,目的是蠱惑人心,如說客、法律顧問;Ducttapers完全可由科技取代,如操作影印機的人;Boxtickers與之類似,是大企業「請一些不想請的人」來「做一些不想做的事」,如corporate compliance(審查員);Taskmasters顧名思義,就是那些「睇住人做嘢嘅人」,即中層管理人員。David Graeber認為這些工種都無法提升社會的生產力。

    相信很多人看到這裏都會暗中抹一把汗,因為像香港這種高度依賴服務業的社會,大部份上班族從事的,正是Graeber口中的bullshit jobs!難怪耶魯大學當年在他即將轉為「終身聘用」(tenure)之際不與之續約(還因此引發一場請願風波),David Graeber的想法咁激,恐怕得罪人多。

    即便Graeber所言令人很不舒服,卻也正因為戳著痛處而值得深思。因為宗教、歷史、文化、習慣等使然,社會仍以每人每天工作8、9小時為常態,但很多工作是多餘的、很多人並不能從工作中得到滿足感,卻又無可奈何。 人們渴求過有意義的生活,怎樣才能告別不快樂的「扮工」,每天只做想做的事?David Graeber提出的解決方法比較偏激,他認為社會應提供「全民基本收入」(universal basic income),讓各人「回歸原始」,做每天只工作幾小時的「獵人」,這樣人們才會選擇做有意義的工作,並為社會帶來真正的價值。

    即使富裕如香港,「全民基本收入」也幾乎是天方夜譚。不過,改變社會很難,改變自己又如何?凱恩斯當年的預測一點也沒錯,科技已方便、高效到一個地步,使我們大有條件每天只工作兩、三小時,就達到足夠的生產力。但如何才能擁有這種工作模式?覺得工作缺乏意義的上班族,不妨想一想。

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    相關舊文:點解要返工?打獵與耕田九十後上流

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    上文精簡版同日見報於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 點解要返工?

    寫這篇文章時是一個星期天的上午。這天醒得早,天氣又不錯,我先去跑步,回來痛快地淋一個浴,然後去吃早餐。回家安頓好,添一點背景音樂,我便開筆了。此刻心態平靜,精神飽滿,專注力又佳,是寫作的最佳時機。但回想一段時間前,星期天的早上不是這樣的。

    那時我還是個朝九晚六的上班族。每個星期天,從早上開始,週一返工的焦慮就開始陣陣地向我偷襲。星期一其實和其他工作天沒兩樣,但卻莫名其妙地最令人畏懼,一想起馬上要展開漫長工作的一週,就想逃避。天啊,點解要返工?誰發明返工?沒想到離開固定的工作崗位後,我才從兩本看來沒什麼關連的書上,找到這個大哉問的一點啟發。

    第一本是Sapiens,中譯《人類大歷史》。上半部一講到人類無意中由狩獵過渡到農耕,我才恍然大悟,原來「唔想返工」根本是人類本性、是我們獵人基因的呼喚!現代朝九晚六的上班模式脫胎自人類「日出而作,日入而息」的務農生涯,我們一直以為這是長久進化的結果,原來非也。在人類進化史上,我們當獵人的時間遠比當農夫長得多!《人類大歷史》有一節講「亞當夏娃」的一天,我反覆看了幾次,因為太有共鳴,並感慨當了幾十年人,此刻才意識到這始為自己的本性:

    亞當夏娃早上睡到自然醒來,便開始尋找食物。如果他們看到一顆果樹,樹上滿是成熟的果子,他們會盡情地吃,以吸收足夠的糖份作能量(所以別為自己把滿滿一盒雪糕吃光而內疚,這是我們遠古獵人的基因在作祟)。不必等太陽下山,當食物都採集得差不多了,他們就打道回府。在大部份時間,亞當夏娃都不用工作,他們會和其他部落的人跳舞、求偶、八卦等,進行娛樂和社交活動。他們很少為明天而憂慮,因為森林這麼大,總有吃不盡的食物,而且隨著四季更迭,亞當夏娃吸收的營養還相當均衡呢。

    可是隨著第一粒種子偶然跌進土裏長成糧食後,人類赫然發現,大地會源源不絕供應食物,代價是我們要每天除草、灌溉、施肥、去蟲。不知不覺間,我們由獵人變成農夫,活動範圍由無邊無際的森林變成屋外那片開墾出來的農地,糧食由多元變得單一。人類因為掌握了農耕和畜牧,數量得到爆發性增長,成為地球上最成功繁衍的物種,但個別人類的幸福卻遭犧牲掉。當人口膨脹到一個點,狩獵所得已無法養活所有人,人類只好無間斷地務農–日出而作,日入而息。亞當夏娃那無憂無慮的獵人生涯從此一去不返(待續)。

    待續:告別「扮工」

    相關舊文:打獵與耕田

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    上文精簡版同日見報於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 初創公關有所不為

    除為CEO開個人臉書專頁要慎重外,初創若面對以下兩種情況,我認為也不宜高調。

    第一種,是科技走得比法例前的初創,如許多和共享經濟有關的服務,不論是打車、出租或其他挑戰既得利益者的行業。只有極少初創,像UBER那樣透過多次融資,累積大量本錢,能同時在各地挑戰法規和既得利益者而面不改容。他們早就做好長期作戰、 同時打多場硬仗的準備。

    但如果你的初創碰巧也屬逆風而行的一類,在資源有限下,韜光養晦是比較穩妥的策略。這不代表什麼都不做,而是應盡量在不必曝光的情況下,進行教育、拉攏、游說等「線下」功夫。形勢未明前不作高調曝光,是要為自己儲備更多彈藥,和為彼此預留更多轉寰餘地。有些初創明白「一枝竹仔易折彎」的道理,面對法律或政策高牆,先和同行組成商會、行會,壯大談判本錢。有些透過社交平台、會員通訊或其他公開地盤,以滴水穿石之態教育公眾,默默爭取支持。這些都需要較長時間才能發揮效果和累積實力,過早跳出來挑戰常規者,很容易成為眾矢之的,要不你有UBER的實力,要不你有殉道的打算。

    第二種,是急於為危機補鑊,因為這會很容易採取了和現實情況不相符的公關手段。舉例,初創推出的產品或服務得到意料之外的歡迎,一時間發生網絡擠塞的情況時有所聞。有些公司對「關公災難」杯弓蛇影,忙不迭在社交平台上致歉,但這樣做很危險,因為等於在本身危機以外,同時於社交平台上開啟戰線。危機發生時,如果只是內部問題,應先集中火力解決用戶的問題,事畢有需要才作公開表態。尤其初創資源有限,公司上下往往一人分飾多角,很容易顧此失彼。

    大企業如港鐵,一旦不幸發生意外,事關公眾,受影響的人多,故務必把握時間儘快通報及致歉,這毋庸置疑;但一般企業未必有這樣的影響力,若採取了和危機程度不一致的公關手段,反而很「膠」。同樣道理,一旦開啟臉書專頁,自然有機會引來不大友善的留言,「小編」毋須逐一緊張兮兮地回應,或用官樣文字敷衍之。維持良好的整體生態,比微管理每個留言重要。有些留言可用幽默化解之,有些不理也無妨,有些說不定已由粉絲代勞。

    說到底,「小編」只是公關的一部份,公關也只是企業的其中一個面向。「有諸內必形諸外」,好的PR是好HR的延續,好的業務才是好公關的基礎,初創勿本末倒置。

    相關舊文:玩臉書的CEO

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    本文精簡版9月28日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」