• 亂世領袖vs盛世領袖

    嚴格的社交距離措施歷時兩個多月後,終在稍作放鬆,市道漸見起色,那些一直在苦苦支撐的生意人,能否極泰來嗎?

    記得疫情高峰時聽電台新聞訪問一位時裝店的老闆娘,她說自第五波疫症爆發以來,小店每天只有一兩個顧客,生意根本做不下去。她丈夫有長期病患無法工作,積蓄又快將用盡,東山再起的機會微乎其微。她語氣急促中帶著憤怒,那個訪問,如絕境中最後的控訴。

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    我很替她難過。如果在太平盛世,生活如常,她可以自食其力,藉一門小生意維持全家的生計。但逆境無情地啟動了市場的淘弱留強機制,只能在順境中生存的,絕望地被殲滅。

    從事科技創業的,都聽過「盛世領袖」(Peacetime CEO)和「亂世領袖」(Wartime CEO)這兩個詞,它們又被矽谷名人、風投a16z的Ben Horowitz發掦光大。譬如Facebook的Mark Zuckerberg,在面臨自2016年美國總統大選後引起的泄密、散佈假新聞等指控後,就從Ben Horowitz的書中得到領悟,以Wartime CEO自居,決心重整旗鼓,撥亂反正,望帶領公司一洗順境中累積下來的習氣。

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    但能同時在盛世與亂世中擔當好領袖的,為數甚少;有些亂世領袖就是過不了好日子。譬如我遇過一種生意人,面對逆境時鬥志高昂、遇強越強、不認輸,再大的困難都阻不了他繼續向前推進,對手或競爭變成他最好的戰友,讓他發揮出最好的自己。但當公司一步步上了正軌後,他卻像泄氣的皮球般完全失去動力,怠慢、因循、迷失、工作時間不見影踪…教同事們無所適從,那個英明的領導怎麼忽然變了另一個人?同樣地,大部份盛世領袖懂管理、有章法,卻在亂世中一籌莫展,無法從生死存亡中反應過來。

    話雖如此,不論教科書或現實,亂世領袖始終是少數。以香港為例,自八十年代經濟起飛以來,培養的大部份是盛世領袖和行政人員。他們讀書成績佳、溝通能力高、做事有規有矩,在盛世的獎勵制度中按部就班步步高陞。可惜這種人處身亂世時,卻會成為糟糕的領袖,因為經歷的全是順境,自己一直都是正確的,怎會接受別人的意見?看香港早前抗疫政策的一團糟,就知亂世領袖多麼稀缺。

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    本文精簡版同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 竟向web3說不

    NFT、元宇宙、區塊鏈等和web3有關的概念,再一次為科技界帶來劇烈的地殼變動。不少web2.0年代已冒起的團隊也在磨拳擦掌,期望藉此推陳出新,再下一城。但凡事總有例外。

    甲和乙是我認識的兩個團隊,他們的核心技術和應用接近, 而且市場都夠國際化,深得用戶和投資者歡心。但在web3掀起的巨浪下,兩者的取捨卻頗不同。

    甲團隊本來計劃在2020年大舉出擊,卻因瘟疫持續不休而作罷。幸而團隊並無因此怠慢,他們一直密切觀察全球用戶的使用習慣,並收集數據,因應這些回饋優化和改革其應用,這段時間以來已推出2.0版本,還有3.0版本蓄勢待發。其不懈努力也得到回報,半年前B輪融資到位,足夠團隊繼續按其藍圖推進。至於web3巨浪,他們卻顯得踟躕不前。

    乙團隊在2020年推出的第一代產品成績不錯,本該順著原定方向繼續前行,但忽然掀起的web3巨浪,令團隊決心全面更改航道,遂浪而上。他們發幣(token)、打造元宇宙、積極地建立web3社交平台,其全面擁抱web3熱潮的態度令團隊成為投資者的寵兒,資金湧進的速度更前所未見,團隊士氣大振。他們想不通為什麼甲團隊在這勢頭竟向web3說不,對方是不是太保守了?這等於向錢說不啊。

    我覺得兩支團隊迥異的取態很有趣,就稍為思考了一下這個問題。因為甲團隊全是精英,又非首次創業,所以我幾可肯定他們作風一點也不保守;他們只是不跟風。不跟風又代表了一種堅持:不向投資者屈服

    要知道初創和投資者之間,既須有相同理念,但也各有所取。初創的初心,總是做出驚天動地的產品,一舉改變世界;投資者著眼的則是面子和回報,至於能否改變世界、用家是否滿意,並非他們真正關心的課題。乙團隊緊貼潮流、滿盤元宇宙大計,正中投資者下懷,他們怎會不動心?不但要買,還得加注,因為投資在風口上的項目,才能增加他們低買高賣的回報,更可藉此向同行炫燿。乙團隊「深明大義」,自然成為投資者心目中的搶手貨。

    至於甲團隊,我相信他們遲遲未進軍web3的態度,必令部份投資者不滿,但明知有投資者不滿仍堅持原路,為什麼?我想到的唯一解釋,是他們對用家的重視更勝投資者。已推出的1.0和2.0產品都得到用家喜愛,為什麼不繼續優化它?為什麼要捨棄那些支持者?我估計對甲團隊而言,為用家提供更佳體驗、替用家解決痛點,是他們的首務,這比為投資者帶來回報更重要。吸資不是不重要,元宇宙也不是不做,但不必一窩蜂搶住做。因為沒有優先加入web3浪潮,才予人保守的感覺。

    據知乙團隊因為元宇宙概念得到投資者青睞,更集中資源在這方面開發,那個才面世不久的第一代產品,已被打進冷宮。我不識好歹地問一位知情者,那買剛下第一代產品的用家怎麼辦?對方聳聳肩道,購入科技產品總會遇上這樣的事吧。

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  • 為什麼要買巴郡和NASDAQ指數?

    我不是要改行當投資顧問,只是想用這標題來說明什麼是Barbell Strategy(槓鈴策略),此乃《反脆弱》(Antifragile)作者Nassim Taleb提供的建議,目的是讓我們從不穩定的環境中受益。

    「反脆弱」是一種能力。脆弱的人或事會在危機中受創,但反脆弱的卻能從中得益(參考舊文:為什麼鐵達尼號必須沉沒?)Taleb是個交易員,深明當「黑天鵝」事件如金融海嘯發生時,絕大多數投資者都會蒙受重大損失、甚至血本無歸;但有一種人例外,就是那些運用「槓鈴策略」,把危機對沖掉的投資者。

    簡單把投資產品分成三類:保本(極低甚至0%損失)、與大市同步(可賺可蝕)、高風險高回報(有可能100%損失)。所謂「槓鈴策略」,就是只投資「保本」和「高風險高回報」兩種極端的產品,而完全忽略中間那些(Taleb的原話是:”a combination of extremism kept separate, with avoidance of the middle“)。選擇「保本」產品,是保障自己一旦遇上「黑天鵝」事件時,可以把損失鎖在某個低水平(clipping the downside);而選擇「高風險高回報」的,則是當市場向對你有利的方向波動時,你的回報可以無限大。記住凡是能在波動的環境中受益的都屬「反脆弱」,所以「槓鈴策略」就是一種反脆弱的策略。

    我認為把「槓鈴策略」完美演繹的例子,就是作家Michael Lewis在其著作The Big Short一書中描述的人物,對沖基金Scion Capital的創辦人Michael Burry(即在同名電影中由Christian Bale飾演的角色)。早在金融海嘯發生前,他已預計美國的房地市場必將崩塌,所以把大部份資金用來投資一種保險產品「信貸違約掉期」(CDS,Credit Default Swap),與「按揭抵押證券」(MBS,Morgage-backed Securities)市場作對沖,並每月付出一定的保費予銀行。結果「眾人皆醉我獨醒」,如他所料,美國樓市泡沫終於爆破並觸發次按危機,在其他投資機構因為MBS爆跌而跌入無底深淵的同時,他卻因為購入CDS而得到史無前例的回報。

    電影導演把上述情景形像化地描述出來。金融海嘯發生前,Michael Burry每月付保費給銀行,他在白板上紀錄基金的每月跌幅,約在-10%左右(把損失鎖在某個低水平);金融海嘯發生之際,市場極度恐慌,大市如無止境地瘋狂下跌,他反而因此獲得超高回報:489%(回報可以無限大)。這就是槓鈴策略發生的作用。

    對個人投資者而言,就好比同時投資「巴郡」和NASDAQ指數一樣。設若你把資金平分到巴郡和NASDAQ中,當美股進入大牛市時,NASDAQ指數升幅勁,你將得到很好的回報;而發生股災時,注重價值投資的巴郡則會受到追捧,即使科技指數狂瀉,你也能從巴郡獲利,不致血本無歸。這就是「反脆弱」。相對而言,如果你並非投資於兩端,而選擇與大市同步的那些,那在牛市時,你未必享受到最佳回報,而在熊市時,你卻有機會蒙受同樣巨大的損失。聲明一下,這是為說明「槓鈴策略」而舉的例子,絕不構成投資建議。

    在事業發展上,也可利用「槓鈴策略」來增加自己成功的機會。比如邊做一份提供穩定收入的工作(如:公務員),同時作出其他有可能一飛沖天,也有可能一敗塗地的嘗試(如:寫個App創業)。相對那些辭職創業的人一旦失敗便「清零」,採用「槓鈴策略」的總算為自己留了一條後路。我也認識一些初創,一方面撥出部份人手接案子,賺取穩定收入維持公司營運,同時另設一小隊研發新產品,冀有朝一日「時來風送滕王閣」,暴賺百倍、千倍的回報。

    相關舊文:為什麼鐵達尼號必須沉沒?為什麼揸的士好過打工?

    (《反脆弱》三部曲之三)

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    本文精簡版同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」