• 貝索斯的管理課

    上周寫了亞馬遜創辦人Jeff Bezos如何以超長線眼光做生意,有朋友反映說頗有得著。他覺得Bezos似乎沒有「行家」Elon Musk那麼愛發表偉論,不知還有沒有更多關於Bezos做生意的心得可供參考?

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    哪有世界級富豪不愛指點江山?Jeff Bezos當然也曾分享過不少做生意的心得,其中以兩年前出版的這本Invent & Wander最合適,因為收錄了他本人歷年來寫的「給股東的信」,和其他訪問或公開演說的文本。Bezos說他親自為不少亞馬遜行政人員上過管理課,其中有些頗具參考價值,我簡單介紹一下:

    1. 請對的人(Missionaries vs. Mercenaries)

    毫問疑問,巨企如亞馬遜非常重視人才招聘,然而應徵大公司的精英個個履歷相若,怎麼知道請哪種人才對?Bezos說他首重分辨招聘對象重視的是工作意義(missionaries),抑或金錢回報(mercenaries)。他也以同樣的標準審視收購對象的創辦人,因為假以時日,一定是前者的發展更好、賺更多錢。

    Bezos解釋道,重視金錢回報大於工作意義的人,不可能在一家企業中待太久,因為他們唯利是圖,很容易被其他公司的福利或回報吸引過去。但重視工作意義的人則不一樣,在面對挑戰時,他們更願意留下來打拼,把工作做好,因為他們未必從其他工作環境中,找到更大的意義或支援。所以好的企業一定要以最大努力,為優秀人員提供能令他們充分發揮才華的環境。

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    2. 決策要果斷(one-way doors vs. two-way doors)

    大公司最為人垢病之處是作風官僚,許多員工為免多做多錯,做任何決定皆層層上報,延誤不少機會。Bezos認為,要留住最優秀的人才,就不能讓漫長的決策躭誤了他們的工作,令他們泄氣。

    他認為公司的決策一般有兩種,一種是「可一不可再」的重大決定,一旦決定做就很難逆轉,或逆轉的代價極大。對於這種(他稱之為one-way doors)決定,他會要求各部門反覆分析驗證,多番確保無誤後才走出下一步。

    另一種決定的代價則較小(他稱之為two-way doors),做錯了,認衰,退後一步再來就是。他認為許多大公司把任何決定都歸類為第一種,任各部門層層反覆考慮,結果形成決策緩慢的官僚文化。其實大部份日常工作的決定都是第二種,那只需要極少相關部門的負責人,甚或一位有決斷力的員工下決定就好,反正做錯了可以輕易糾正錯誤,不值得為這些決定躭誤太多人力物力。

    除此之外,Bezos還有一個特別的偏好:禁止使用PowerPoint。他認為員工應有能力把需要討論的事項,按特定結構扼要地寫成六頁紙以內,甚至以新聞稿的形式發表,好讓每個與會者事前閱讀,迅速掌握重點內容。

    Bezos的「超長線」作風未必適合所有企業,但以上管理技巧則相當實用,行政人員不妨一試,運用得宜的話,相信公司和同事都會感激你。

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    本文分上下兩集,於上周五及今日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 長線入市時機?

    上周港股經歷驚濤駭浪,恒生指數全周跌8.3%,為四年多來表現最差的一星期;周五收報14863點,創13年多以來的新低。「股王」騰訊去年2月才創下歷年股價的最高紀錄$757,這個星期卻跌至$200元邊緣,跌幅慘不忍睹。此刻是長線入市時機,抑或應及早止蝕離場?

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    不妨參考Amazon的經典故事。Jeff Bezos在1994年成立Amazon,三年後帶領公司上市,但不久遇上科網泡沫爆破,曾試過一年內股價暴跌八成。在2000年給股東的信中,Jeff Bezos以這個字開頭:OUCH,以表達跌得多痛。

    1999年年底,Jeff Bezos接受NBC Nightly News訪問,主持人Tom Brokaw問道,貝索斯先生,你到底知不知道「盈利」怎麼寫?(原句是:”Mr. Bezos, can you even spell “profit”?”)當時Amazon的股價一瀉千里,令許多投資者損手,情況和今天的騰訊大概不遑多讓。

    好一個Jeff Bezos,鎮定地回答:P-R-O-P-H-E-T。他拼出了「盈利」(profit)的同音字「預言」(prophet),預言只要Amazon堅持長線發展方向,未來股價必會節節上升,迎來大豐收。Amazon股價的all-time high為去年創下的186美元,若不計發生在今年六月「20股合1」的影響,相當於三千多美元一股!

    把Amazon的股價走勢展開,它首十來年的股價起跌幾乎如平線一樣,根本不足為道

    但當時的Jeff Bezos憑什麼有底氣作出那番預言?他說當Amazon股價由113美元跌至6元時,公司的營業表現卻不受影響,依舊亮麗:用戶人數、每單位盈利、增長等各項指標都在穩步上揚,生意根本越做越好。「如果一家公司今天比一年前表現更佳,憑什麼股價會比去年跌這麼多?」他在那封以「Ouch」開道的信中自問自答。原因是股價只反映短期因素,沒有反映公司的長期盈利能力,而他相信自己公司的長線發展。他引用「股神」巴菲特師傅、「價值投資之父」Benjamin Graham的名言解釋:

    “In the short term, the stock market is a voting machine; in the long term, it’s a weighing machine.”

    Jeff Bezos是奉行長線投資、長遠價值的表表者,自1997年開始撰寫「給股東的信」以來,他數次以「Long Term」或「Long View」起題,多年來堅持不受短期盈利或股價左右公司決策。的而且確,若看事物的眼光夠長遠,如上圖般把Amazon的股價走勢展開,它首十來年的股價起跌幾乎如平線一樣,根本不足為道。目前Amazon的股價又再度比一年前的高位下挫八成,但相信以興建「萬年鐘」為嗜好的Jeff Bezos,仍能不動如山。

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    本文精簡版同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 異鄉人在香港

    K來自東南亞某大國的首都,2005年首次踏足香港便愛上了這個大都會,決心留下來闖一番事業。

    先在一家以奢侈品為主要廣告客戶的雜誌工作,通過採訪和參與高端品牌的公關活動,開始接觸上流社交圈子的花花世界。工作上手得快,人脈也建立了起來,幾年後就決定辭工創業,和男友一起自立門戶,主攻她熟悉的公關與營銷。比如說某國際品牌要在置地廣場開一家珠寶店,她就負責籌辦新店的揭幕活動,邀請名流出席、傳媒來訪,為客戶立足香港造勢。

    「在前疫情時期,這類活動的預算每次輕易超過五、六十萬港幣。」K告訴我。若遇上一些捨得花錢的品牌,還會配上現場樂隊演奏、以精緻小吃和名貴香檳奉客等,如此一場開張活動的開銷,等閒過百萬。我想像那紙醉金迷的場境,大概一如《Emily in Paris》的情節。

    十餘年來做出一番成績,公司獲上市集團收購,以為更上一層樓,豈料是被請君入甕。原來集團內有太多性質類同的子公司,彼此之間競爭激烈,又有許多客戶因與同系子公司有利益衝突而不能碰,結果發展加倍受限。最後她決定贖回自己的股份,另起爐灶。

    那時K正經歷離婚,然後是疫症來襲,所有衣香鬢影的活動全告剎停,她收入歸零,索性辭去所有員工,孑然一身,重新上路。

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    K畢竟沒選錯立足之地,香港是個不死的城市,防疫措施一放鬆,經濟立即強勁反彈,大大小小活動紛至沓來,她忙不過來之際,還出現了一種意料之外的新業務、那些她口中相對於奢侈品牌的「小客戶」(smaller clients)。

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    比如說有位居港日籍畫家,年紀輕輕為名門之後,是一家珠寶店的客戶,獲邀出席品牌活動後對曝光很感興趣 – 她大概認為畫家知名度越高,畫作越能賣到好價錢 – 便找K為她做個人營銷。K想出一個法子,她替珠寶品牌拉攏時裝雜誌採訪拍攝時,便遊說對方讓年輕畫家擔當模特兒,一石二鳥。雜誌出版後,畫家看見雜誌刊出她佩戴高級珠寶的俏臉,樂不可支。

    又比如說有一位來自紐西蘭的會計師,與在香港工作的跨國公司高層經歷離婚後,驚覺律師收費過高,但表現卻毫不稱職,索性「針對市場痛點」,「開發全新業務」。她創立一家「離婚諮詢事務所」,專為婚姻生活不愉快的有錢太太服務。如此小眾的生意如何營銷?她又找上K,畢竟K亦曾經歷離婚之苦,而工作需要又常接觸富人。我好奇K打算怎樣為「離婚諮詢事務所」做宣傳推廣?總不成在酒會上逐一去問,親,你婚姻快樂嗎?

    有時為了替客戶爭取見報的機會,K不得不「出賣」自己的故事 – 她離鄕別井到香港來創業,又經歷過人生的高山低谷,這有時比客戶的更討記者編輯們的歡心。一旦發現這招湊效,K就藉此把客戶的故事拼在一起向傳媒推銷,「但每次受訪都令我感覺尷尬,明明我在推銷別人的故事嘛。」K苦笑一下,我點頭表示理解。

    我很少接觸在香港工作的異鄉人(expatriates),K卻是其中的一份子,而從K口中聽到他們來香港工作、尋夢的故事,豐富多采,拍成《Emily in Paris》的香港版應該不成問題。這會不會比官員們唸口簧般、去一帶一路城市宣傳「說好香港故事」,更具吸引力?

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    本文分上下兩期,於上周五及今日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」