• 不要浪費彈藥

    兩個90後少女J和K,大學畢業後合夥創業。產品是「半客製化」胸圍,讓客人先作3D掃描,得到準確的量身尺寸後,再通過她們的平台訂製內衣。大約三週後,客人就可以收到仿如度身訂製的合身胸圍了。

    我問她們為什麼想做這產品。J答,身邊的女生都很喜歡網購成衣,卻很少網購內衣,因為未試過,擔心買到不合身的。K修讀內衣設計,發現很多女生對自己最貼身的衣物了解有限,在她們未推出3D掃描前,曾容許客人自己量身,然後到網頁輸入尺寸訂製內衣,竟有人「量錯十多厘米!」教她瞠目結舌。二姝想藉這個產品,助女生找到最舒適合身的胸圍。

    她倆在學期間已得到大學的創業基金支持,投身這個項目近四年,但生意增長緩慢。小妮子們曾花過一點錢在社交媒體上賣廣告,可是吸納每個新顧客的成本(customer acquisition cost)竟達數百元,根本無利可圖。她們通過朋友找上我,想看看有沒有法子幫她們增加推廣的效果。

    我一邊細細品嚐Lady M的伯爵茶千層蛋糕,一邊聽兩位女生你一言我一語地描述,聽完後我輕輕搖頭,微笑著給她們說:「別浪費彈藥做推廣了,你們還未找到product / market fit。」

    小妮子們看來大惑不解,我扮哂old seafood地向她們解釋:「找到product / market fit好比開車走上高速公路,條路順哂,一加油加速(市場推廣),可望很快到達目的地(產品銷售成功)。未找到product / market fit前就加速,有如在小路上盲頭烏蠅般橫衝直撞,還不傷亡慘重嗎?」

    她倆似乎不抗拒這些不負責任的意見,於是我繼續口若懸河地噴口水。我說,你們找到一個龐大的市場,即少女的網購市場,挑得好;此外,你們也找到市場的痛點,就是女生買不到合身內衣的煩惱,也不錯。可是你們提供的產品,卻不能徹底解決這個市場的問題:可供客製的配套有限、產品欠突破,所以無法令生意做大。

    我說認識另一家本地初創,針對的也是網購成衣不合身的問題,方案亦抱括一台3D身體掃描機。但這家初創的產品與兩位少女的頗不同:客戶量身後會得到一個3D「替身」(avatar),並可與多家品牌的網購平台對接。客戶利用「替身」,就可放心地「試穿」平台上成千上萬的衣服,體驗暢順之餘,還可減少買錯衫的機會,初創則從中抽佣。我覺得這家初創的product / market fit比較好,生意大幅增長(scale up)的機會也更高。

    少女聽完後若有所思,我接著有會要開,只好與她們怱怱告別。轉身時我心想,這產品頗有噱頭,加上由兩位少女主理,略為包裝一下,不難吸引媒體報導,拍照拍片也好看。可是我竟著她們「不要浪費彈藥」,這不是和自己的生意過不去嗎?看來我要檢討自己的product / market fit了。

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    本文精簡版同日見報:《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • WeWork逼宮事件

    由紐約市蘇豪區的第一所共享工作間開始,Adam Neumann創辦的WeWork就以勢如破竹的姿態不斷「攻城略地」,擴充全球版圖。在2019年準備上市前,面世才短短九年的WeWork,市值竟達470億美元。一般相信,只要Adam Neumann在上市路演時向機構投資者施展魅力,他們也會像「軟銀」的孫正義那樣,以巨款投下信任一票,讓WeWork上市集資成功。但這位曾所向披麾的創辦人,卻在此關鍵一役,遭遇前所未見的滑鐵㿖。

    一切似乎由8月14日、傳媒取得WeWork公開的上市文件開始。首先,這家市值被吹得超大的企業,營運數字並不亮眼:2019年上半年,錄得虧損九億美元;雖然生意額每年以倍數增長,但開支也亦步亦趨,幾乎是賺一元花一元,沒什麼甜頭。不過初創上市時無利可圖可謂「預左」,令投資者不安的,是一些和Adam Neumann有關的相連交易和公司管治問題。

    舉例,他把公司名稱由WeWork改成The We Company,個人再從中收取590萬美元商標許用費,原來他事前以另一公司註冊了We的商標。此外,作為創辦人,Neumann擁有每股20倍的投票權,權重之高,令他幾乎可以獨斷獨裁。更令人咋舌的是,若他在公司管理層的地位發生任何變動,其妻(並非董事局成員)有權任命繼任人。

    這些對私人公司而言可能不算什麼的企業管治,落在機構投資者眼中,簡直光怪陸離。他們不能接受,紛紛要求減價。結果WeWork市值由曾被高盛吹捧的650億美元,一路插水至100億美元。9月16日,WeWork宣佈暫緩上市,並進行一系列改革措施(例如著Neumann交回590萬美元商標費、削減其權重至10倍等),以安撫投資者。

    不過傳媒繼續對Neumann緊咬不放。兩日後,《華爾街日報》刊登了一篇文章,羅列他的種種怪行,例如在私人飛機上和朋友吸食大麻、聲稱要成為以色列總統,甚至「世界總統」等。六天後,Neumann宣佈卸任WeWork行政總裁,退居非執行主席。

    董事局策動的這場逼宮得以成功,最關鍵的是得到「軟銀」孫正義的背書:軟銀前後投資逾百億美元在WeWork、佔股權近三成,比Neumann本身還多;而且孫正義視Neumann為「馬雲第二」,一直在背後不斷以資金支持他東征西討。但是,傳媒透露軟銀以平均240億美元市值投資WeWork,如果WeWork上市時只值100億美元,軟銀將損失慘重,孫正義再看好Neumann也難「同錢作對」。失去孫正義這後盾,Neumann自知大勢已去,只能黯然退下火線。董事局旋即安排兩位WeWork高層同時擔任行政總裁,並在9月30日宣佈暫緩上市計劃

    一位兼任WeWork董事局成員的投資者,曾將Neumann比喻為古希臘的亞歷山大大帝(Alexander The Great),誇獎他年紀輕輕深具遠見。但這位征服世界的君主,卻因為一次放縱暴飲後染上怪疾,不久病逝,帝國亦隨之崩塌。

    不過WeWork和Neumann來日方長,不宜太快蓋棺定論。WeWork由迅速崛起到遭遇上市挫折,反映私人市場和公開市場看待初創價值的巨大分歧,影響深遠。這方面以後有機會再談。

    參考文章:The Fall of WeWork’s Adam Neumann

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  • 從煙花上升到黯然下台

    作為世上最龐大的「獨角獸」之一(市值達470億美元),WeWork正進行的上市計劃忽然出現變數,創辦人兼行政總裁Adam Neumann上週突遭董事局逼宮。

    這家2010年才面世的企業,在創辦人的野心和投資者的金錢驅動下,規模如火箭般直線上升。不足十年間,它的版圖從紐約市僅僅一個共享工作間,極速擴展到全球111個城市的528個地點。Adam Neumann被孫正義視為「馬雲第二」,光是軟銀(Softbank )就在這家初創押下逾百億美元投資。為什麼它竟在上市的關鍵時刻發生劇變?這個曲折的故事,先由創辦人獨特的身世講起。

    40歲的Adam Neumann是以色列人,從小父母離異,他與妹妹一度隨母移居美國,初中時回國,並曾在以色列的「公社」(Kibbutz)中生活過。相信受這經歷影響,使他把「群居」意念注入辦公室中,形成後來由WeWork帶領的全球「共享工作間」熱潮。

    2008年金融海嘯後,紐約地產市道不景,許多辦公室租不出去。當時Neumann因為唸大學的關係,已移居紐約數年,他和合夥人Miguel McKelvey都有在公社生活過的背景,又曾各自創業,志趣相投。他倆游說一座大廈的業主,讓他們把一層空置的辦公室重新裝修、包裝、再分租出去,從差價中賺取利潤。那就是WeWork的前身,Green Desk。這點子在經濟不景下居然很成功,靈活的短期租約切合剛剛興起的「零工經濟」(gig economy),深受自由工作者、斜槓族(slash)等歡迎。2010年,二人把Green Desk做得有聲有色,將之賣斷給業主賺到第一桶金後,決定創辦WeWork,大展拳腳。

    兩年後,WeWork擴展到七個據點,市值約一億美元,嶄露頭角。2014年,WeWork在倫敦開拓了第一個美國以外的共享工作間,該年年底,其全球據點增加到23個,市值達50億美元,晉身「獨角獸」之列。當年初創熱潮方興未艾,WeWork正好趕上這班高速列車,成為鎂光燈下的明星。2017年,WeWork遇上「貴人」孫正義,後者一口氣向其注資44億美元,令其市值直逼200億美元,教市場譁然。2018年聖誕前後,軟銀再度向WeWork注資,其市值更達到470億美元高峰。

    瘋狂的資金令企業的生滅周期以十倍速來進行。WeWork今年決定上市,八月傳媒取得公開的上市文件後,從2010年到2018年間如煙花般上升的WeWork,融資形勢卻急轉直下。

    (待續:WeWork逼宮事件

    參考文章:WeWork’s Neumann Steps Down as CEO, With IPO On the Line

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