關於創業 Entrepreneurship – Page 27

December 13, 2019

老細太有料

我一位朋友在幾家頂尖的跨國企業合共打滾了差不多二十年，不管在哪家公司，都是「明日之星」，三番四次成為歷來最年輕的管理層。他最近毅然辭工創業，擔任初創CEO的「管理教練」，助企業家克服員工人數由5人突增至50人、甚至500人的管理挑戰。他最近接了一個新案子，客戶的問題是「太有料」。

老細太有料都有問題？當然有問題，我朋友認真地說。他舉例，這家公司每次開會，同事們幾乎都不發言，因為CEO太能幹，「世情已被看透」，大家不如慳番啖氣；最近該公司成功達到某個里程碑，同事們紛紛向CEO道喜，卻沒有互相恭賀，彷彿自己和這件事無關，一切都是老細英明，萬歲萬萬歲。

難道這位能幹的CEO，不懂分配任務給下屬嗎？我問。朋友解釋，分配任務（delegation）是一回事，放權（empowerment）是另一回事。這位能幹的CEO當然懂得分派任務，問題是同事們接手時，老細什麼都設想好了，下屬純粹執行，即使把工作做好，也沒太大滿足感。所以我朋友作為管理教練，要教這位能幹的CEO盡量賦予多些發揮空間給同事，讓下屬得到更大的學習機會和滿足感。

認識幾個很廢的CEO，本來一直讓我瞧不起，但經朋友一解說，我開始明白，相比太有料的老細，廢的老細未必最差。這些廢老細對公司的日常營運、人事關係、業務發展等，僅一知半解；他們廢到一個點，是同事們凡有大小抉擇或遇上困難，皆自行解決或互相商量，懶得請示老細。廢老細們以為自己「無為而治」，其實他們只是「無為」，沒有「治」可言。但無獨有偶，這些廢老細通常有兩個共通點，其一是有十分得力的左右手，撐起公司運作，不必辛苦廢老細；其二是性格隨和，不好大喜功，不搞什麼「大躍進」式項目令下屬們疲於奔命。

世事多麼諷刺。CEO廢，只要不搞破壞，反而為有能力的下屬提供發揮空間，公司發展未必太差；CEO太有料，讀書考第一、仕途又得意，下屬在其眼中，沒幾個不是廢人，往往養成唯我獨尊、剛愎自用的作風，一旦做錯決定，可能陷公司於萬劫不復。我朋友的客戶很幸運，在節骨眼上願意聆聽管理教練的提醒，避免恨錯難返。

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本文精簡版同日見報：《晴報》專欄「創業群俠傳」

November 15, 2019

50歲可以創業嗎？

吹熄生日蛋糕上的蠟燭，你在心中告訴自己，50歲了。看著家人盈盈笑臉，你覺得自己的人生過得還不錯：營營役役近30年，樓剛供完，孩子明年進大學，學費早就為他準備好，頓覺擔子一輕；身為大公司要員，在行內小有名氣，再往上爬的動力和機會或不如以前，但要穩妥地工作至退休，也不是什麼難事；這些年來謹慎理財，流動資產剛剛越過八位數字，今後的退休生活應該還有保障吧。

此際你心裏有個小小的聲音在呼喚：創業吧。你有真材實料，何況這些年來在行內累積了不少人脈，現在連乳臭未乾的小子都跳出來創業，你為什麼不可以？你有經驗、有人脈、有點小錢…既然留在原公司也不外如是，何不放手一搏？你蠢蠢欲動，又不禁猶疑：50歲可以創業嗎？

對此我沒有答案，但日本「趨勢大師」大前研一有，他認為50歲才創業的成功率「少於千分之三」，因為絕大多數成功的經營者在廿多歲時已大膽向老闆說不、把心一橫創業去了。一個人如果已被大公司「馴養」了近30年，他根本不具備挑戰常規的條件，也不大可能創業成功。大前不贊成「50+」在「夕陽無限好」的階段創業，但若逼切想轉換跑道的，大前有更佳建議：㝷找有潛質的年輕團隊，加入成為他們的顧問。

視乎這年輕團隊的表現，「50+」顧問可挑選其中一種角色，並貫徹下去。如果團隊畏首畏尾、墨守成規，顧問可擔任「改革者」的角色，大力鞭策和鼓勵他們；若團隊毫無章法、不斷打倒昨日的我（想像美劇《Silicon Valley》中Piped Piper那樣的團隊），那顧問就應該幫助他們建立制度，設定實是求是的目標，讓他們心悅誠服：顧問不愧是行內縱橫卅年的老手啊！

此外，大前認為不想留在舊公司的「50+」還有另一種選擇：換一份低兩級的工作。這是針對那些繼續留下來沒有什麼上位機會、心有餘力不足的「50+」。只降一級的話，還未做到退休就有機會回到不上不下的原點；但若選擇低兩級的公司，那一些本來在頂尖公司打生打死的50+，就可以在一個競爭和壓力大大減輕的環境中遊刃有餘，既幫助小公司提升，也可贏來滿足感：大公司訓練出來的前高層果然不同凡響。

對「50+」創業的看法，我覺得大前在「應」和「不應」之間，提供了更聰明的選擇。不論是擔任顧問或降兩級工作，50+既能找到渴求的刺激，又不致冒失去一切的風險。環顧左右，發現我身邊也有不少成功的「超齡」創業者，共通處是他們大多選擇在自己十分熟悉的行業、並以顧問或管理小公司的態度去營運，結果成為大前口中那千分之三。50歲可以創業嗎？世事畢竟沒有絕對。

本文參考自大前研一作品《後五十歲的選擇》

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本文精簡版同日見報：《晴報》專欄「創業群俠傳」

September 27, 2019

識人好過識字

初創想得到風投（Venture Capital，VC）垂青，可以活學活用「佐治古尼的試鏡祕訣」，成為風投deal flow的「偵測對象」，反過來令自己為被爭奪的目標，增加成功機會。

本地風投Fresco Capital不久前在一個美資銀行舉行的初創活動上，分享他們獲得deal flow的三個主要方法。上週寫了「由假設出發」和「善用網上資源」兩項，今天寫我認為最重要的第三項：識人好過識字。入正題前，先講一個科網界的經典故事。

角色：Mark Zuckerberg、Sean Parker、Sequoia Capital

很多人都知道Mark Zuckerberg是Facebook的創辦人、Sequoia Capital（紅杉資本）是矽谷最著名的風投，那Sean Parker又是何許人？他創辦過兩家初創：一個成功的音樂分享網站叫Napster，和一個不大成功的產品叫Plaxo。但Sean Parker在科網留下最重要的足跡和這兩個產品都沒太大關係，而是令無寶不落的紅杉資本，很沒面子地錯過Facebook這單世紀大刁。

紅杉資本是Sean Parker那個不大成功的產品Plaxo的主要投資者之一，也間接令Parker因「行為不檢」之類他認為莫須有的理由，被董事局踢出自己的公司，並陷入抑鬱。

Parker離開Plaxo後不久便轉投Mark Zuckerberg懷抱，並與之結成好友。2004年，Facebook漸為人認識，並陸續收到許多VC叩門求見，包括令人趨之若鶩的紅杉資本。Parker卻對紅杉壞話說盡，游說Mark Zuckerberg不要接受其投資。當年Mark仔年少氣盛，當然「幫親不幫理」，在與紅杉會面那天，不但遲到、身穿睡衣赴會、而且準備了一個PowerPoint，題為「十個你不應投資的理由」，其中一個直截了當地寫「因為Sean Parker和我們一道」。堂堂紅杉資本何曾遇過這樣的羞辱？交易自然告吹。

紅杉資本對Facebook失諸交臂的故事，成為風投的經典案例，教一眾VC加倍小心奕奕處理自己和旗下初創的關係，以免惹上一個記仇的偏執狂，錯過下一個Facebook。

這對VC來說是個教訓的故事，對初創又有何啟示？反過來看就很清晰了：既然VC不時憑旗下初創的推薦選擇投資對象，如果你想得到某VC垂青，不妨結交它已落注的初創（portfolio companies），透過一位成功獲投資的Founder引薦，比起在云云Kickstarter的產品中跑出，更容易「一步登天」。

我寫過兩本講初創的書，其中不少筆下人物後來聲名大噪，令一些朋友跨我眼光比風投還好。這實在過譽，我既不懂做市場調研篩選訪談對象，更懶得從網上尋找題材，那我是如何發掘出這些後來成功的初創呢？不就是通過朋友的介紹啊。

初創中人多孤芳自賞，有個說法是，A players只愛和A players交朋友，不喜歡和B players、C players等打成一片*。而從一開始就和我很投契的founders，碰巧都屬於比較出眾的一類，再透過他們的介紹認識其他創辦人，只要肯深入訪談，自然能分辨哪些人深具潛質，是不可多得的人才（投資對象），或題材（寫作對象）了。一旦形成良性循環，就能源源不絕吸引好的項目，VC挑選投資對象，也是類似。

好，這兩周寫了三個投資者尋找項目的方法，不知對想融資的初創有沒有幫助？一位朋友曾經形容：好的VC就像神一樣，雖然你看不見，但它卻無處不在。一旦令自己進入VC發掘項目的偵測範圍，它自然會找上門。祝你好運了。

*註：這句話最初來自Steve Jobs。Guy Kawasaki曾經引述過，“Steve Jobs has a saying that A players hire A players; B players hire C players; and C players hire D players. It doesn’t take long to get to Z players. This trickle-down effect causes bozo explosions in companies.”

p.s.紅杉雖然錯過Facebook，但卻在後來Facebook收購WhatsApp一役中報復性賺回一大筆。所以這個故事的另一個教訓是，只要堅持下去，就可繼續笑傲江湖。