• 初創的押注

    當香港也終於減少入境旅客酒店隔離檢疫日數時,我們就知道纏繞全球逾三年的疫症,開始進入尾聲。幾年來,除少數幸運兒外,全球大多數企業都飽受社交距離措施影響,倒下的不少,倖存的也慘澹經營。只是沒想到,當疫情消退時,一些「疫市贏家」反而進入寒冬。

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    說的是一系列近月掀起裁員潮的美國科技企業,如Shopify。疫症肆虐三年間,大量網上購物活動應運而生,整個電商市場容量大增,Shopify作為全球網店平台龍頭之一,自然見風駛𢃇,大事擴張,押注在網購潮流不會逆轉的趨勢上。可是今年的環球經濟狀況和前幾年大不相同,俄烏戰事持續、能源價格高企、通脹加劇、美國進入加息周期…普羅大眾不得不緊縮開支,節省非必要使費。連鎖效應下,不少網店倒台,Shopify的股價和生意額也迎來大倒退,結果在上月底宣佈裁員10%,即日生效。

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    (上圖)摘自Shopify的新聞稿

    容我引述一幅來自Shopify新聞稿的圖表,簡單說一說情況。從2000年開始,廿年來美國電商市佔率一直沿著一條順滑的曲線,穩定地成長,由個位數增加到2020年的逾10%左右。疫症全球爆發後,電商市場發生爆炸式增長,直線上升至逾15%,完全突破過去20年的生長速度,一口氣把整個電商市場的發展推前了最少三年。面對這種井噴式業務增長,Shopify的管理層當時押下賭注,樂觀地估計這種趨勢將於疫後持續,所以積極擴充人手,為未來的業務作準備。但始料不及的是,這個趨勢只屬曇花一現,不久便掉頭向下。美國人的購物習慣並沒有被扭轉過來,疫後還回歸到「常態」。Shopify的CEO只好認輸,承認當初誤判形勢,錯把一個短期的趨勢看成長期趨勢,並因此付出高昂代價,不得不裁員減開支。

    如何判斷趨勢,是艱深的學問,對初創而言,有時更是生與死的押注。一位在web2.0做得很成功的初創CEO曾向我分享他的思路歷程:他們的業務全球化,過去單是每月「找數」給各地的合作夥伴,都花去不少行政和時間成本。幾年前偶而使用加密幣結帳,在剔除銀行這個中間人後,驚覺效率大增、行政費用銳減,體驗到前所未有的暢快!這位CEO常從用家角度入手,體驗什麼是不可逆轉的趨勢,以此作為業務發展的參考,經歷了加密幣的應用後,他認為那是一試便無法回頭的經驗,必將造成不可逆轉的趨勢,所以決定把公司業務押注在Web3.0的冒起,並在幾年間,默默地把八成個人資產轉為加密幣。目前加密幣市場正處寒冬,這位CEO內心想必受盡煎熬。但相信只要有本事把熊市捱過去,就是成功的押注。

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    本文同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 亂世領袖vs盛世領袖

    嚴格的社交距離措施歷時兩個多月後,終在稍作放鬆,市道漸見起色,那些一直在苦苦支撐的生意人,能否極泰來嗎?

    記得疫情高峰時聽電台新聞訪問一位時裝店的老闆娘,她說自第五波疫症爆發以來,小店每天只有一兩個顧客,生意根本做不下去。她丈夫有長期病患無法工作,積蓄又快將用盡,東山再起的機會微乎其微。她語氣急促中帶著憤怒,那個訪問,如絕境中最後的控訴。

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    我很替她難過。如果在太平盛世,生活如常,她可以自食其力,藉一門小生意維持全家的生計。但逆境無情地啟動了市場的淘弱留強機制,只能在順境中生存的,絕望地被殲滅。

    從事科技創業的,都聽過「盛世領袖」(Peacetime CEO)和「亂世領袖」(Wartime CEO)這兩個詞,它們又被矽谷名人、風投a16z的Ben Horowitz發掦光大。譬如Facebook的Mark Zuckerberg,在面臨自2016年美國總統大選後引起的泄密、散佈假新聞等指控後,就從Ben Horowitz的書中得到領悟,以Wartime CEO自居,決心重整旗鼓,撥亂反正,望帶領公司一洗順境中累積下來的習氣。

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    但能同時在盛世與亂世中擔當好領袖的,為數甚少;有些亂世領袖就是過不了好日子。譬如我遇過一種生意人,面對逆境時鬥志高昂、遇強越強、不認輸,再大的困難都阻不了他繼續向前推進,對手或競爭變成他最好的戰友,讓他發揮出最好的自己。但當公司一步步上了正軌後,他卻像泄氣的皮球般完全失去動力,怠慢、因循、迷失、工作時間不見影踪…教同事們無所適從,那個英明的領導怎麼忽然變了另一個人?同樣地,大部份盛世領袖懂管理、有章法,卻在亂世中一籌莫展,無法從生死存亡中反應過來。

    話雖如此,不論教科書或現實,亂世領袖始終是少數。以香港為例,自八十年代經濟起飛以來,培養的大部份是盛世領袖和行政人員。他們讀書成績佳、溝通能力高、做事有規有矩,在盛世的獎勵制度中按部就班步步高陞。可惜這種人處身亂世時,卻會成為糟糕的領袖,因為經歷的全是順境,自己一直都是正確的,怎會接受別人的意見?看香港早前抗疫政策的一團糟,就知亂世領袖多麼稀缺。

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    本文精簡版同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 疫下初創兩極化

    久未聯絡的朋友難得碰面,好奇問道:疫症持續下,你所認識的初創,業務表現是否兩極化?

    的確是。我所認識的初創以從事科技業務的為主,表面上看都能受惠「疫下新常態」,但當中的輸家與贏家,卻也有天淵之別。

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    表現最好的,是那些「網上原生」的初創,比如做網購、線上教育、還有從事金融科技(Fintech)的。這些初創的特點是它們從一開始就以線上模式經營,全無「轉型」之痛,在「適者生存」原則下,它們是表現得最好的。

    像我認識一家做線上英語補習的,去年九月才正式營運,開業不久就遇上疫症來襲。這類初創的主要競爭對手,是那些就近住宅區的小型補習社,家長們都很習慣讓小孩一放學就到補習社去。朋友本來預計要令市場適應線上補習,得花上好一段時間,但疫症突然爆發,傳統的小型補習社根本適應不了線上模式,只能暫停營業,但以線上補習做定位的初創,卻盡得天時地利,反而增長迅速。

    朋友告訴我,他的初創每季營業額都比上一季增加百分之五十,在學校停課的那一季,增幅最勁,達百分之七十。疫症把線上教育的普及速度提升了許多,這家初創今年不但超越其預期中的增長,而且更把業務擴展到海外去。

    另一類初創從事的並非「網上原生」業務,他們的表現未必及得上前述的那麼好,卻全賴CEO夠決斷、轉型快而得以生存下來。有一家做活動籌劃的公司,業務十分傳統沒什麼科技元素,還因為「社交距離」措施令生意大受打擊。CEO眼見再這樣下去就坐以待斃了,便當機立斷大力向客戶們推廣「虛擬活動」,更不惜自掏腰包搞幾場網上展覽以作招徠。大部份傳統活動籌劃公司對承辦虛擬活動十分抗拒,因為他們既缺經驗又缺技能,只能心存僥倖,一廂情願祈求疫症早日消失;但我這位轉守為攻的朋友卻成功把公司的定位扭轉過來,憑「別人不做我做」的網上活動,總算穩住了生意。

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    網上原生的得天獨厚、轉型成功的穩住江山,這樣說來,不似零售餐飲旅遊等受疫情正面吹襲的行業,科技初創應該沒什麼輸家了吧?非也。初創的真正輸家,並非那些閉門造車彷彿不吃不喝不睡的年輕團隊—事實上他們如此節儉、嚴控開支,已經具備捱過經濟嚴冬的必要條件—最首當其衝的,是那些未有盈利、卻全靠融資追求市場份額的初創,當中有的曾被喻為明日之星、有的曾花上巨額大肆推廣。由於業務未達「自給自足」要求,一旦資金鏈斷裂、投資者勒緊荷包不再融資,這些初創只能以裁員、減薪、退租等手段精簡開支,望疫情快快過去好讓他們重新「跑數」(向投資者融資)。不過,投資者是何等精明和看風駛𢃇的人,越孤注一擲的項目,越乏人問津。

    每次經濟深度調整,都是企業冼牌的機會。待疫症過去,我們就知誰是最後贏家了。

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    本文率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報