• Spotify的音樂革命

    大汗淋漓地從跑步機上下來,我忍不住立即發了一條訊息給NEX的CEO李景輝(David):「不要錯過Netflix剛上架的劇集叫The Playlist,是有關Spotify的初創故事,你一定感興趣。和唱片公司周旋那一集尤其令我共鳴!」NEX剛發佈「音樂體感遊戲」Starri,有和Spotify類似的經歷。

    The Playlist不但拍得好看,且對今年忽然涉足和音樂與版權相關工作的我來說,更別具意義。

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    有別於大部份雄霸全球的科技巨企,Spotify並非來自「科技聖地」矽谷,它誕生於歐洲的瑞典。其異軍突起,不但改寫唱片公司的發展軌跡,也掀起前所未見的音樂工業革命,顛覆全球用戶的音樂播放習慣。目前Spotify穩佔全球音樂媒體第一位,市佔率逾三成,三大科技帝國Apple,Amazon和YouTube(Google)的同類服務都瞠乎其後。Spotify的誕生與成長,也可以說是眾初創中最艱難的之一,因為它必須和財雄勢大的唱片巨頭正面交鋒而取得共識。

    說The Playlist拍得好看,因為編劇聰明地從六個面向出發(The Vision、The Industry、The Law等),以六個主要人物為骨幹,交織出一個精采故事,結構複雜而有條不紊。我最喜歡的第三集(The Law),從代表Spotify的法律顧問Petra Hansson之第一身出發,開宗明義道出Spotify成立時最難跨過的門檻:唱片公司不願改變,科技公司不肯妥協(”If there’s one thing record company big shots hate, it’s change. And if there’s one thing tech guys hate, it’s compromise.”)。而她就是那條把兩者拴在一起的線。

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    Spotify成立於2006年,當時有一個叫The Pirate Bay的網站,以P2P形式讓用戶下載盗版音樂,在全球大受歡迎。各唱片公司明知網上盗版禁之不絕,但眼白白看著利潤大幅流失又無能為力,極之頭痛。Spotify主動和唱片公司交涉,冀取得歌曲授權,與唱片公司從廣告收入中分成,以合法身份提供音樂串流服務。當時雙方最大的分歧,在於唱片公司無法接受讓用戶「免費」享用音樂,而Spotify則不願製造付費門檻(paywall)。這道鴻溝,終憑Freemium(免費增值)模式得到解決。

    目前在Spotify全球4.5億使用者中,佔約六成的基本用戶不必付費,他們憑廣告為Spotify帶來收入,貢獻總營收大約一成;餘下四成多付費訂戶的營收貢獻比例,則達近九成。然而,不論Spotify賺多少,七成收入歸版權方,即唱片公司。

    (參考來源:【曼報】Spotify:唱片公司打工仔還是聲音帝國?

    在The Playlist第三集中,為Spotify和一眾唱片公司居中斡旋的Petra,得費盡九牛二虎之力,讓唱片公司明白、並接受按歌曲播放率分成的概念,同時使出合縱連橫手段,才能令頑石點頭,獲唱片公司首肯授權。我真慶幸在2022年才開始涉足這方面的談判,為NEX與香港和台灣的唱片公司洽談音樂授權,因自Spotify開始,一眾科技、遊戲公司多年來已開闢出條條大路,為我們省下許多功夫。

    歲末有許多「煲劇清單」出爐,我向從事科技創業的朋友推薦這套The Playlist,不管你是創辦人、投資者或程式員,相信都會找到共鳴。

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    本文分上下兩集,於上周五及今日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 阿姐駕到

    新春期間,幾位創科朋友在Clubhouse聚首開講,講自己創業的血淚史。說到人才招聘,有位朋友講起自己經歷的這章,既可憐又可笑:

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    朋友任CEO的生物科技公司發展迅速,短短幾年間,由一家不起眼的初創,晉身成市值數千萬美元的明日之星。董事局一致同意,公司到了這個規模,該找一位專業的行政人員回來當營運長(COO),最好在大機構有多年管理經驗的,以助公司建立制度,更上層樓。

    幸運地,他們遇上一位幾乎完美的人選:她畢業自長春藤名校、有MBA學位、在外資機構平步青雲,履歷堪稱無懈可擊。只因這次原機構的晉升未輪到她,「阿姐」心中不忿辭職求去,才讓我朋友這家初創冷手執個熱煎堆。

    阿姐到任不久便提出「彈性上班」的要求,謂這是大勢所趨,許多科技巨企都行此道。董事局覺得主意不錯,也許還有助招聘與挽留人才,答應了。不久公司決定拍一條企業宣傳片,讓這位阿姐準備預算,阿姐也爽快,馬上找到拍攝團隊,報價三十萬,包括專門飛到某地取景云云。

    「三萬元拍一條宣傳片我都捨不得,她還說三十萬是打了人情牌才有的好價錢!」朋友回想仍覺不可思議。

    三十萬拍一條宣傳片不說,阿姐一方面爭取了彈性上班此科企德政,常在辦公時間不見芳踪,另一方面又把大機構的作風帶到公司來,上任後一直追問何時為她配給司機和專車、出差要訂商務艙位等等。一家成長中的初創,如何吃得消阿姐這種豪爽的作風?兩個月後不得不舉手投降,請她另謀高就。

    說起這個昂貴的經驗,朋友仍是抹一把冷汗的語氣,可見教訓之深。科技界有個說法,謂A級人才只會聘用A級人才,而B級人才卻愛請C級人才,如此類推。所以團隊一定要保持A級人才,否則一直往下請,很快就會淪為庸才集中地。問題是:什麼是A級人才?

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    主流意見認為,出身名牌大學、擁MBA學位、履歷無懈可擊的,就是A級人才。可惜對初創而言,這種精英可能只適合在大機構當高級行政人員。因為初創需要的,不是亮麗堂皇的學位或履歷,而是在地解決問題的能力、不怕蝕底的精神、屢敗屢戰的勇氣、和對目標近乎宗教祟拜一樣的狂熱和執迷。這好比盛世人才難以在亂世生存一樣,而幾乎所有在開拓階段的初創,都是亂世。

    不論中外,只有極少數企業創辦人,既有開疆闢土的亂世之功,又有建立制度的盛世之才;就如歷史上既曾成功揭竿起義、又能建立百年基業的,堪稱千古一帝,亦不過寥寥數人。所以初創成長到一個階段,的確需要起用盛世人才來管理公司,但務必當它終於成為一方之霸、擁有壟斷市場的優勢時。若創辦人過早「退位讓賢」,讓一位盛世人才來領導在亂世中開拓的初創,恐怕只會適得其反。

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    本文率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報

  • 大衛戰勝歌利亞

    這天中午我和兩位朋友聚餐,在中環心臟地帶一座高層大廈的日本餐廳裏,其中一位愉快地分享,她們團隊前一晚才舉行了慶功宴,因為今年業績特別好。她們是初創的早期投資者,旗下不少企業已成功上市。

    「你有沒有投資習慣?」她興緻勃勃地說,「不妨買一點Zoom,它的股價真是長升長有啊。」的確,「受惠」疫症在全球大爆發,專注做網上會議的Zoom在遙距工作熱潮下,今年以來業績好得不得了,股價也勢如破竹,節節上升。

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    一年前,誰會料到這家由中國人創辦的小小年輕企業,居然在網上會議這一領域,增長勢頭把雄霸市場多年的Skype也比下去?而且Zoom的對手除坐擁Skype的Microsoft外,還有另一巨人Google。

    但細心一想,在科網領域,這種大衞戰勝歌利亞的故事總是不斷地上演。我再舉一個經典例子。

    過去兩週我在專欄裏寫Netflix的企業文化,為保主題鮮明,沒把這一章寫進去,今天終於有機會一提:Netflix曾在2000年,向當時的影碟租借巨無霸Blockbuster賣盤。

    那一年,Blockbuster在全球擁有近9000間影碟舖、市值60億美元,是業界一哥;成立不足三年的Netflix與之相比,規模可謂九牛一毛。而和Blockbuster最大的不同是,Netflix以網站起家,專注讓用家在網頁上點選影片,然後通過郵寄領取。初創Netflix的勢頭不錯,已擁30萬訂戶,可惜遇上逆境,一年虧損了5700萬美元,所以急於賣盤求存。

    其時Netflix兩位創辦人Reed Hastings和Marc Randolph,向Blockbuster的CEO John Antioco開價5000萬美元全面收購Netflix,好讓他倆以Netflix的基礎,為Blockbuster開發網上業務Blockbuster.com。但建議被Antioco一口回絕。兩年後,Netflix走出低谷並成功上市,最初市值剛好是5000萬美元(其時Blockbuster仍是價值50億美元的巨人)。十年後即2010年,Blockbuster宣佈破產停止營運。到2019年,全球只得一所Blockbuster專門店碩果僅存。同期Netflix則已突破串流業務、成功開拍自家製作劇集和電影,並憑Roma獲奧斯卡獎項提名

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    科網世界的更替就有這麼快。短短廿年光景,就讓一家巨企走進歷史,而另一家巨企締造歷史(和Zoom一樣,今年Netflix的業績和股價也是前所未有地優秀)。

    且把Blockbuster當作舊時代產物,經不起科技巨浪衝擊,它的沒落是必然的,未必和Netflix有關。但像Amazon、Google、Facebook、Microsoft等科技巨企,能在短短十年廿年內建立橫跨全球的帝國,間間都不是省油的燈,又為什麼久不久會在一場戰役中,被名不經傳的初創擊敗?除前述Zoom「突襲」Microsoft成功外,在音樂串流上,強如Apple亦未能殲滅Spotify;在雲端儲存方面,縱擁龐大優勢和免費服務,Google也撼不動Dropbox。我想主要原因有兩個:

    1. 再優秀的團隊,當成長為龐複機構後,自然產生官僚文化、辦公室政治、湧現冗員等拖慢效率的狀況,還不計監管機構的虎視耽耽(最近多間美國科技巨企的CEO,就為應付「反壟斷」法而疲於奔命)。這往往是靈活輕巧的初創團隊,得以在瞬息萬變的市場上成功逆襲的突破口。
    2. 科技巨企的產品太多,而初創則專注一項利器,所以有機會以小勝大。Google究竟有多少使用人數過百萬的產品,恐怕連他們的高層一下子也答不出來。初創要突圍成功,毋須向巨企的頭號產品迎擊,不妨從旁突襲,那畢竟也是以百萬用家計的市場,足夠小團隊生存了。

    有時大衛的真正敵人未必是歌利亞–歌利亞之間也存在激烈的攻防戰–而是其他大衛。矽谷著名加速器Y Combinator的「校長」Paul Graham曾說過,初創需要畏懼的未必是科技巨企,因為歌利亞在面對大衛時有許多先天不足(如上述兩點),但其他不知名的初創、那些野心勃勃的初生之犢,他們擁有和你一樣的鬥心、靈活和無畏無懼,才是你此刻真正的對手。無法先在輕量級擂台上取勝,大衞永遠沒有挑戰歌利亞的一天。

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    本文率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報