• 貝索斯的管理課

    上周寫了亞馬遜創辦人Jeff Bezos如何以超長線眼光做生意,有朋友反映說頗有得著。他覺得Bezos似乎沒有「行家」Elon Musk那麼愛發表偉論,不知還有沒有更多關於Bezos做生意的心得可供參考?

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    哪有世界級富豪不愛指點江山?Jeff Bezos當然也曾分享過不少做生意的心得,其中以兩年前出版的這本Invent & Wander最合適,因為收錄了他本人歷年來寫的「給股東的信」,和其他訪問或公開演說的文本。Bezos說他親自為不少亞馬遜行政人員上過管理課,其中有些頗具參考價值,我簡單介紹一下:

    1. 請對的人(Missionaries vs. Mercenaries)

    毫問疑問,巨企如亞馬遜非常重視人才招聘,然而應徵大公司的精英個個履歷相若,怎麼知道請哪種人才對?Bezos說他首重分辨招聘對象重視的是工作意義(missionaries),抑或金錢回報(mercenaries)。他也以同樣的標準審視收購對象的創辦人,因為假以時日,一定是前者的發展更好、賺更多錢。

    Bezos解釋道,重視金錢回報大於工作意義的人,不可能在一家企業中待太久,因為他們唯利是圖,很容易被其他公司的福利或回報吸引過去。但重視工作意義的人則不一樣,在面對挑戰時,他們更願意留下來打拼,把工作做好,因為他們未必從其他工作環境中,找到更大的意義或支援。所以好的企業一定要以最大努力,為優秀人員提供能令他們充分發揮才華的環境。

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    2. 決策要果斷(one-way doors vs. two-way doors)

    大公司最為人垢病之處是作風官僚,許多員工為免多做多錯,做任何決定皆層層上報,延誤不少機會。Bezos認為,要留住最優秀的人才,就不能讓漫長的決策躭誤了他們的工作,令他們泄氣。

    他認為公司的決策一般有兩種,一種是「可一不可再」的重大決定,一旦決定做就很難逆轉,或逆轉的代價極大。對於這種(他稱之為one-way doors)決定,他會要求各部門反覆分析驗證,多番確保無誤後才走出下一步。

    另一種決定的代價則較小(他稱之為two-way doors),做錯了,認衰,退後一步再來就是。他認為許多大公司把任何決定都歸類為第一種,任各部門層層反覆考慮,結果形成決策緩慢的官僚文化。其實大部份日常工作的決定都是第二種,那只需要極少相關部門的負責人,甚或一位有決斷力的員工下決定就好,反正做錯了可以輕易糾正錯誤,不值得為這些決定躭誤太多人力物力。

    除此之外,Bezos還有一個特別的偏好:禁止使用PowerPoint。他認為員工應有能力把需要討論的事項,按特定結構扼要地寫成六頁紙以內,甚至以新聞稿的形式發表,好讓每個與會者事前閱讀,迅速掌握重點內容。

    Bezos的「超長線」作風未必適合所有企業,但以上管理技巧則相當實用,行政人員不妨一試,運用得宜的話,相信公司和同事都會感激你。

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    本文分上下兩集,於上周五及今日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 搶人

    幾位科技公司老闆一圍坐聊天,話題就是人才競爭激烈。

    「我公司一位初級工程師,被園區行家加薪百分之四十搶走。才幾年經驗的已如此『搶手』,人才競爭之瘋狂,我入行卅年未見過。」甲說。

    「我還不是一樣,」乙接口道,「那位同事表現不怎麼理想,我本想『郁佢』,豈料別人當他是寶,也是加薪百分之四十被奪走了。」他哭笑不得,業界搶人搶得跡近不問好醜了。

    除了行家,搶人的還有政府機構。一位老闆說,因政府大力發展創科,許多提供相關服務的官方或半官方組織,也增加了規模,而且因為資源充沛,高薪挖角毫不吝嗇。一家中小企從大學畢業生中好不容易挑出幾位精英,費幾年功夫將之磨練出來,不旋踵就被公營機構搶去,為他人作嫁衣裳。生於亂世,鐵飯碗自有其吸引引之處,小公司很難與之競爭。

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    出手闊綽的,除了本地競爭對手,當然還有外地的。丙有一位小頭目年薪逾百萬,被新加坡一家加密貨幣公司加薪百分之廿五外,還配對等值的加密幣作跳槽獎勵,「即使該加密幣價格暴跌九成,他的加薪幅度也近四成了。」他自問毫無還擊之力。

    據他們說,令情況變本加厲的,還有一些立心不良的招聘中介或獵頭公司。他們知道業界人才不足,家家企業都缺人,往往在成功引薦、收取報酬後,三至六個月內就把該求職者「循環再用」到其他企業,不再提供12-18個月的在職保證。可見業界搶人情況之激烈。

    特首在剛發表的施政報告中,大力出招「搶企業、搶人才」,不知能否對症下藥,解一眾科技企業的燃眉之急?

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    本文同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 融資太多惹的禍

    最近接了一個項目要邀請初創參加,因為我和不少創辦人/CEO還算熟,所以大部份只要通個電話、發幾個短訊就談妥了。這家我從沒打過交道,托人問了部門負責人的聯絡方法,儘管先發個電郵試試。

    在電郵中我扼要地說明目的,提議如果方便,在電話中談幾句便好,快捷有效。可是對方回郵道,我太忙擠不出時間通電話,不如請你先回答幾個問題再說吧。附五六道問題,最後一道是:請介紹你的公司。

    我心想這作風也太官僚了吧,完全沒有初創坐言起行的本色。而且憑對方的提問,我判斷她不是決策者,需要先收集資料後再向上司請示,我若以書面回答,就能省下她自己寫匯報的麻煩。這也反映其公司層級較多,不像一般初創請的都是精兵,各人為自己的工作範圍負責,不必事事請示上級。

    我心想反正大部份初創都已談妥,即管耐著性子和你周旋一下,看你什麼能耐。我就她的問題一一作答,並再在信末請她有需要不妨來電商談。

    顯然我的回答和通電話的邀請都不湊效,她接著再發了兩三個電郵來跟進提問,但仍無決定。我心想此事有這麼難下決定嗎?便祭出「殺手鐧」,落一個截止日期,請對方盡量在限期前答覆。這招見效了!她打電話來,說公司裏大家都在忙,她另外約了兩個部門的人談(!),承諾過兩天談好了再告之決定。又是政出多門又是約期開會,這公司真的一點都不像初創。

    可惜過兩天後仍無回音,我再去訊相詢,她說已寫好內部通告(!),收集大家意見後就會回覆。待她最終回覆時,此事已躭誤超過一個星期,結果是不參加。我的「實驗」也到此為止。

    以上周旋過程,我相信對大部份人而言乃工作中的家常便飯,不值得花這麼長篇幅寫下來。但它實在太不符合初創辦事的作風了,尤其和另外那廿多家比較,更形成顯著對比。當然,另外那些我找的是老闆,這家不過是部門負責人,決策效率自然無法相比。但即使如此,一家初創的部門負責人居然要經過這麼多功夫去處理一件最終不參與的事,也太不符合經濟效益了!

    我知道這家作風官僚的初創曾多輪成功融資,所以資源充沛,但福禍相依,錢太多往往也容易種下初創滑鐵廬的禍根:過度擴張,製造架床疊屋和冗員,反而喪失了初創應有的靈活和應變力。我把以上經歷轉告介紹此初創給我的朋友,她聽罷莞爾一笑,淡然「爆料」:「他們前幾輪融資太多,錢花出去了又賺不回來,短時間內如果上不了市會好『大鑊』。」

    看來真是錢多惹的禍!初創一般要過緊日子(bootstrapping),所以花錢很謹慎,不可能製造冗員或層層關卡「阻住地球轉」,否則等於加速死亡。在招聘上,初創也不會和大公司「競爭人才」,因為又貴又不合適。謹慎理財是所有初創的共通點,唯獨融資太成功的例外,因為錢都是投資者的,又來得太快太容易,胡亂揮霍的引誘實在太大了。一葉知秋,我接觸的這家初創似乎也犯了錢多引起的問題。不知他們有機會扭轉局面嗎?

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    本文同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」