還有大約三個月，我自立門戶便告一年了。最近趁手頭上的案子暫告一段落，正好放幾天假，一邊看看書，一邊反省工作上的事。
我提供的是顧問服務，主要客戶是從事科技業的初創，他們通常有幾種目的：第一種是融資成功，需要提升知名度。之前也寫過，成功融資的初創需要曝光率，原因之一，提升知名度方便下一輪融資，投資者也希望他們這樣做，以增自己獲利的機會；二，增加用戶；三，吸引人才加入。像一家做旅遊的初創，年初成功融資千萬美元，因為港人是主要用戶，所以創辦人即使滑雪摔斷了腿，也利用視像通訊，專門接受了香港媒體的訪問。
第二種是推出新產品，需要品牌定位和推廣。像我最早的客戶之一是一所共享工作間，創辦人是多年朋友。近年香港的共享工作間越開越多，既有財雄勢大的過江龍如WeWork, naked Hub，又有政府背書的如數碼港Smart-Space，一家小小的本地共享工作間，如何突圍而出？當時我留意到女性議題在初創界別備受關注，便建議他們以此定位，營造有利職業女性的工作空間，幸運地一擊即中，總算擠出自己的方寸之地。
第三種是籌劃初創界別的活動，這方面我的人脈與策略可派上用場。可是，別看我寫來頭頭是道，稍有經驗的投資者或生意人，往往一聽就聽出大問題來：我這家微企，客路太窄、缺乏經常性收入（recurring income）、難以擴展（scale up）…不一而足。想想也有道理，初創本來就不多，成功融資的更少，即使本輪籌足了錢，也不像上市公司那樣需要保持曝光率，他們一年半載找我一次已很不錯了，如何為公司帶來經常性收入？怎樣突破業務發展的限制，是我最近苦苦思考的問題。
要突破顧問業務難以擴展的困境，有一個方法：轉型做產品。成功例子是Moz，一家為企業提供SEO（Search Engine Optimization ）服務、每年銷售額達4,500萬美元的初創。 其創辦人Rand Fishkin最近出版了一本夫子自道的書Lost and Founder，以輕鬆親切的口脗分享了自己十多年的創業血淚史。
Moz本來的業務性質，和許多顧問公司（包括我的）大同小異：按客戶之目的和需要，逐一量身訂造服務。這種生意規模小，一旦擴充業務就得增加人手，所以增長緩慢，和想像中急速成長的科技初創完全不同。Rand剛創業時曾幻想，如果五至十年內公司可以推持下去，能請上15-20個職員、有不錯的客戶基礎、年賺20-30%、擁有幾間漂亮的辦公室等就已很不錯了。
始料不及的是，他們為方便用戶寫了一個收取月費的網上自助服務，誤打誤撞下，竟發現該服務增長勢頭強勁，所帶來的收入甚至很快與經營多年的顧問業務平起平坐！團隊立即把握機會轉型，成功將公司由提供顧問服務轉為提供產品，並透過融資大力擴充，終於奠下今天的江山。
Rand從這個經驗中反省，成功的產品有兩大致勝關鍵：第一，接觸面要廣（reach）；第二，營業額增長速度遠超成本（scalibility）。傳統顧問服務則恰恰相反（McKinsey或Deloitte之類擁有龐大人才團隊的例外）：客戶只須精，不必多，因此毋須花大錢做推廣；此外，只要口碑好，客戶絡繹不絕便可以了，不必追求擴充，否則收入未必追得上人力成本。
這樣一比較就可以看出，以人為本的顧問服務，和以科技及平台作後盾的網上產品，是截然不同的業務，兩者各有優劣。成功的軟件或網上服務，固然可以一本萬利，但也屬高風險高投資項目，勝者為王，敗者一文不值。顧問公司的成功率遠比軟件公司高，而且往往不必融資（所以創辦人的股份不會被攤薄），但利潤率較低，擴充規模有限。
我帶著業務發展的困擾看這本書，沒想到才讀到一半，便已得到一點啟示。Rand一開始做了好幾年「餐搵餐食」的顧問服務，沒甚起色，然而他的強項其實是利用網絡接觸廣大目標用戶，和開發產品，所以一旦成功轉型，便一飛衝天。但我不是做產品的人，用心做好一門小而精的顧問服務，毋須追求規模似乎也不是問題啊。
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本文分上下兩集，分別於6月22日和29日刊登在《晴報》專欄「創業群俠傳」
