• 網絡效應

    「網絡效應」(network effect)是初創在融資時最濫用的詞語之一,不管他們做的是服務配對抑或社交平台,都愛向投資者吹噓自己的產品能產生「網絡效應」,請君有買趁早。事實上,投資者也的確對有「網絡效應」的產品趨之若鶩,如果那是真的話。究竟「網絡效應」是什麼?為什麼有這樣的魔力?

    (相關舊文:投資者投的是什麼?

    矽谷知名風投a16z的合夥人Andrew Chen,利用COVID-19肆虐下封城的契機,寫下新書The Cold Start Problem,專門探討「網絡效應」這個令人著迷的字。本書好看之處是作者一邊講理論,一邊輔以大量著名初創的例子作說明,讓我們得以一窺Uber、Slack、Tinder、LinkedIn等成功發揮「網絡效應」的表表者,如何在草創階段利用它急速成長,到成一方之霸後,又如何將之轉化為強大的「護城河」(moat),以保屹立不倒。

    (相關舊文:做有護城河的生意

    所謂有「網絡效應」的產品,是指產品越多人用、用家與用家之間的連繫越多、其價值便越高。例如Facebook,越多人使用這個平台,平台的內容就越有吸引力,越令人流連忘返;又如Uber,越多司機加入,越能提供即時服務,就越能吸引用家。優秀的網絡效應,在社交平台(如Facebook)、配對市場(如Uber)和內容平台(如YouTube)上都很常見。一旦網絡效應得以發揮,產品就能極速成長起來,否則就會舉步維艱。

    以網約平台Tinder為例。約會平台是最難做的產品之一,因為兩邊的「供應」都必須十分相似,才能有效配對:首先男女比例要相若,而且雙方的年齡、生活圈子、教育水平等,都得脗合,否則怎麼配對呢?更難的是,一旦配對成功,他們就會離開平台。用家減少,產品如何成長?想想也覺得頭痛吧。

    但Tinder的團隊找到一個好方法:在大學裏搞派對,出席者必須下載Tinder才能參加。因為派對針對大學生,所以參加者的年齡、生活圈子、教育水平都很接近,他們一加入,便一舉突破網約平台的種種挑戰,馬上令平台熱鬧起來。據書中透露,在第一批Tinder用家中,高達95%每天使用它三小時!這個方法簡單又有效,於是團隊馬上在各大學裏複製此增長模式,一傳十、十傳百下,令Tinder普及如野火燎原。

    但Andrew指出,網絡效應發揮到一定程度,卻會產生反效果,令產品的增長下跌,達致飽和。為什麼?他以Uber為例,一開始時無網絡效應,用家想叫車時卻沒司機在附近、等候時間長,體驗必然差;但當大量司機在線,一開App等都不用等就有司機在門口催促,那一樣令用家不爽。所以為提供最好的服務,Uber要把等候時間調到約五分鐘之內,不能太慢也不能太快,並長期維持這水平。只要Uber把這平衡做好,網絡效應就能成為Uber的護城河,把潛在競爭對手拒諸門外,因為任何人想重新建立一個有網絡效應的召車平台都太難了。

    Andrew把網絡效應有系統地細分為The Cold Start Problem、Tipping Point、Escape Velocity、Hitting the Ceiling和The Moat五個階段,又利用自己投資人的身份,訪問許多初創創辦人產品成長期的故事,作為每個階段的案例,令此書比一般教科書有趣。如果你也想好好利用網絡效應推廣自己的產品,一讀此書,該有不錯的啟發。

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    本文分上下兩集,於上周五及今天見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 為什麼要買巴郡和NASDAQ指數?

    我不是要改行當投資顧問,只是想用這標題來說明什麼是Barbell Strategy(槓鈴策略),此乃《反脆弱》(Antifragile)作者Nassim Taleb提供的建議,目的是讓我們從不穩定的環境中受益。

    「反脆弱」是一種能力。脆弱的人或事會在危機中受創,但反脆弱的卻能從中得益(參考舊文:為什麼鐵達尼號必須沉沒?)Taleb是個交易員,深明當「黑天鵝」事件如金融海嘯發生時,絕大多數投資者都會蒙受重大損失、甚至血本無歸;但有一種人例外,就是那些運用「槓鈴策略」,把危機對沖掉的投資者。

    簡單把投資產品分成三類:保本(極低甚至0%損失)、與大市同步(可賺可蝕)、高風險高回報(有可能100%損失)。所謂「槓鈴策略」,就是只投資「保本」和「高風險高回報」兩種極端的產品,而完全忽略中間那些(Taleb的原話是:”a combination of extremism kept separate, with avoidance of the middle“)。選擇「保本」產品,是保障自己一旦遇上「黑天鵝」事件時,可以把損失鎖在某個低水平(clipping the downside);而選擇「高風險高回報」的,則是當市場向對你有利的方向波動時,你的回報可以無限大。記住凡是能在波動的環境中受益的都屬「反脆弱」,所以「槓鈴策略」就是一種反脆弱的策略。

    我認為把「槓鈴策略」完美演繹的例子,就是作家Michael Lewis在其著作The Big Short一書中描述的人物,對沖基金Scion Capital的創辦人Michael Burry(即在同名電影中由Christian Bale飾演的角色)。早在金融海嘯發生前,他已預計美國的房地市場必將崩塌,所以把大部份資金用來投資一種保險產品「信貸違約掉期」(CDS,Credit Default Swap),與「按揭抵押證券」(MBS,Morgage-backed Securities)市場作對沖,並每月付出一定的保費予銀行。結果「眾人皆醉我獨醒」,如他所料,美國樓市泡沫終於爆破並觸發次按危機,在其他投資機構因為MBS爆跌而跌入無底深淵的同時,他卻因為購入CDS而得到史無前例的回報。

    電影導演把上述情景形像化地描述出來。金融海嘯發生前,Michael Burry每月付保費給銀行,他在白板上紀錄基金的每月跌幅,約在-10%左右(把損失鎖在某個低水平);金融海嘯發生之際,市場極度恐慌,大市如無止境地瘋狂下跌,他反而因此獲得超高回報:489%(回報可以無限大)。這就是槓鈴策略發生的作用。

    對個人投資者而言,就好比同時投資「巴郡」和NASDAQ指數一樣。設若你把資金平分到巴郡和NASDAQ中,當美股進入大牛市時,NASDAQ指數升幅勁,你將得到很好的回報;而發生股災時,注重價值投資的巴郡則會受到追捧,即使科技指數狂瀉,你也能從巴郡獲利,不致血本無歸。這就是「反脆弱」。相對而言,如果你並非投資於兩端,而選擇與大市同步的那些,那在牛市時,你未必享受到最佳回報,而在熊市時,你卻有機會蒙受同樣巨大的損失。聲明一下,這是為說明「槓鈴策略」而舉的例子,絕不構成投資建議。

    在事業發展上,也可利用「槓鈴策略」來增加自己成功的機會。比如邊做一份提供穩定收入的工作(如:公務員),同時作出其他有可能一飛沖天,也有可能一敗塗地的嘗試(如:寫個App創業)。相對那些辭職創業的人一旦失敗便「清零」,採用「槓鈴策略」的總算為自己留了一條後路。我也認識一些初創,一方面撥出部份人手接案子,賺取穩定收入維持公司營運,同時另設一小隊研發新產品,冀有朝一日「時來風送滕王閣」,暴賺百倍、千倍的回報。

    相關舊文:為什麼鐵達尼號必須沉沒?為什麼揸的士好過打工?

    (《反脆弱》三部曲之三)

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    本文精簡版同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 為什麼揸的士好過打工?

    本文和上周見報的「為什麼鐵達尼號必須沉沒?」一樣,答案是「antifragile,反脆弱」。

    (相關舊文:為什麼鐵達尼號必須沉迷?

    上一篇文解釋了什麼是「反脆弱」,即擁有從不穩定中得益的特性。我們以免疫系統、餐飲業、和鐵達尼號的沉沒令造船技術更先進為例,說明「反脆弱」的重要。不過,這些例子似乎沒怎樣提供生活上應用的啟示。那就讓本文講一講「反脆弱」的應用,例如為什麼作者Nassim Taleb認為揸的士好過打工吧。

    我們知道,「黑天鵝」事件(重大而罕見的危機)一定會發生,而隨世界連繫得更緊密、科技越見日新月異,危機發生的機會必然更趨頻密。可以預見我們一生中,很大可能會面對一次,甚至多次危機。因此Taleb認為預測危機沒什麼意思(它一定會出現),何況預測也會出錯,所以應對危機的最佳方法,不是預測它、避開它,而是練就「反脆弱」能力,毋懼危機發生,還能從中得益。

    Taleb提出一個方法,就是令自己經常曝露在可控的危機中,從危機中獲得資訊和反饋,從而能持續自我調整、進步,令自己更加「反脆弱」,避免一旦面對巨大危機時會不堪一擊。就如多次細小、可控的山火,能把樹林中的易燃物料消耗掉,避免它們累積得太多,否則一個小火苗都會鑄成巨災。

    舉例,Taleb認為的士司機正因為收入不穩,所以反而比機構職員更加「反脆弱」。因為收入多寡是一種訊息/反饋,若遇上單子比平常少的日子,的士司機馬上可以調整路線碰運氣,令自己掌握更多能找到客的地區;相反經濟不景時,機構職員能做的十分被動。若不幸遇上長期經濟低迷,有鬥心的司機還會想方設法開拓收入來源,比如嘗試和餐廳合作送外賣;但長期在超穩定環境中工作的機構職員,一旦在經濟低迷時被裁,將很難適應。

    的士司機以不穩定的收入,換來更多來自環境的反饋,從中增強適應力(反脆弱);機構職員得到的是穩定收入,但代價卻是缺乏適應力,所以更易受到危機打擊(脆弱)。你同意這個觀點嗎?

    或想像一下的士司機好比千千萬萬中小企,能在危機中靈活變通(我知道有些初創在疫下不斷嘗試,摸出另一條路,結果轉型後比之前更成功),而機構職員好比跨國企業,要一下子轉型很難,結果一旦無法安渡危機,整個帝國全面崩塌,犧牲者眾。以「初創」代替「的士司機」、「跨國企業」代替「機構職員」,會否較易接受Taleb的觀點?有些道理,本質和表像區別太大,要掌握的確不容易呢。

    (《反脆弱》三部曲之二)

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    本文精簡版同日於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報