• 千禧創業家

    一位投資者告訴我他最近遇上的一樁「奇遇」:

    三個剛大學畢業的同學共同創辦公司,產品是一個網上軟件,用家主要來自美國,包括每月付費的訂戶。他們又從矽谷籌了一些天使資金回來,未來一年半載的營運,基本上不成問題。這正是年輕人磨拳擦掌、一展所長的大好時機。

    投資者朋友和他們見面後,覺得三人年紀輕輕有這樣的成績很不錯,他出錢出力,不但給予三人很好的建議,還爽快掏出廿萬美金支持他們。條件都談好了,文件也準備就緒,但奇怪的事卻在此時發生:三人臨陣退縮,不要錢了。

    交易這回事,一天未簽字作實,一天都有機會變更,不是什麼新鮮事;但變更者,通常是投資人。初創不要投資者的錢,也時有所聞,往往就是價錢談不攏,或對投資者有芥蒂吧。可奇怪的是,三人對這位投資者倒是十分尊重,還想請對方當顧問,雙方在交易告吹後,且進行了三四小時的剖白。那到底為什麼交易會告吹?

    投資者和三人談了一宵,得出這樣的觀察:三位年青人創業年餘,感到壓力太大,漸有放棄之意,可是一旦接受投資,就無法逃避,只能苦撐下去。他們實在沒那份決心與毅力,又不想辜負投資者,左思右想下,寧肯不要新資金,任舊資金能走多遠便多遠,走到盡頭便算。以這個原因推搪投資者,真是聞所未聞。

    投資者朋友回想自己創業廿年,也曾多次幾乎走不下去,但他就是不認輸,為出糧給同事、為向客戶交代,一次又一次,以破斧沉舟之心扭轉局面。終於捱到今天,朋友的生意不但上了軌道,而且有符上市資格的充沛被動收入。他很感慨,千禧創業家是不是自小生活環境太優渥,選擇太多,所以太容易放棄?他當日若缺乏意志,哪有今天。

    我正好認識另一位和這團隊談過的投資者,他亦有類似的觀察。這位投資者也誠意十足,和三位見面後與自己的團隊做了不少功課,尤其針對該初創最主要的對手研究,問這初創有何應變。但令他失望的是,三人不但不了解對手的最新動向,而且在投資者的追問下,居然表現得很不耐煩!他感慨,為什麼廿多歲的創業家沒有表現出必勝之心、對成功並不饑渴?

    這樣的觀察不止發生在香港,《金融時報》上月也有報導,指選擇創業的千禧世代比以前少,而他們失敗的次數更多。社會上對千禧世代的批評很多,我無意落井下石,只想了解他們多一些,到底他們想走怎樣的路?

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    上文之精簡版7月6日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 客從哪裏來

    還有大約三個月,我自立門戶便告一年了。最近趁手頭上的案子暫告一段落,正好放幾天假,一邊看看書,一邊反省工作上的事。

    我提供的是顧問服務,主要客戶是從事科技業的初創,他們通常有幾種目的:第一種是融資成功,需要提升知名度。之前也寫過,成功融資的初創需要曝光率,原因之一,提升知名度方便下一輪融資,投資者也希望他們這樣做,以增自己獲利的機會;二,增加用戶;三,吸引人才加入。像一家做旅遊的初創,年初成功融資千萬美元,因為港人是主要用戶,所以創辦人即使滑雪摔斷了腿,也利用視像通訊,專門接受了香港媒體的訪問。

    第二種是推出新產品,需要品牌定位和推廣。像我最早的客戶之一是一所共享工作間,創辦人是多年朋友。近年香港的共享工作間越開越多,既有財雄勢大的過江龍如WeWork,  naked Hub,又有政府背書的如數碼港Smart-Space,一家小小的本地共享工作間,如何突圍而出?當時我留意到女性議題在初創界別備受關注,便建議他們以此定位,營造有利職業女性的工作空間,幸運地一擊即中,總算擠出自己的方寸之地。

    第三種是籌劃初創界別的活動,這方面我的人脈與策略可派上用場。可是,別看我寫來頭頭是道,稍有經驗的投資者或生意人,往往一聽就聽出大問題來:我這家微企,客路太窄、缺乏經常性收入(recurring income)、難以擴展(scale up)…不一而足。想想也有道理,初創本來就不多,成功融資的更少,即使本輪籌足了錢,也不像上市公司那樣需要保持曝光率,他們一年半載找我一次已很不錯了,如何為公司帶來經常性收入?怎樣突破業務發展的限制,是我最近苦苦思考的問題。

    要突破顧問業務難以擴展的困境,有一個方法:轉型做產品。成功例子是Moz,一家為企業提供SEO(Search Engine Optimization )服務、每年銷售額達4,500萬美元的初創。 其創辦人Rand Fishkin最近出版了一本夫子自道的書Lost and Founder,以輕鬆親切的口脗分享了自己十多年的創業血淚史。

    Moz本來的業務性質,和許多顧問公司(包括我的)大同小異:按客戶之目的和需要,逐一量身訂造服務。這種生意規模小,一旦擴充業務就得增加人手,所以增長緩慢,和想像中急速成長的科技初創完全不同。Rand剛創業時曾幻想,如果五至十年內公司可以推持下去,能請上15-20個職員、有不錯的客戶基礎、年賺20-30%、擁有幾間漂亮的辦公室等就已很不錯了。

    始料不及的是,他們為方便用戶寫了一個收取月費的網上自助服務,誤打誤撞下,竟發現該服務增長勢頭強勁,所帶來的收入甚至很快與經營多年的顧問業務平起平坐!團隊立即把握機會轉型,成功將公司由提供顧問服務轉為提供產品,並透過融資大力擴充,終於奠下今天的江山。

    Rand從這個經驗中反省,成功的產品有兩大致勝關鍵:第一,接觸面要廣(reach);第二,營業額增長速度遠超成本(scalibility)。傳統顧問服務則恰恰相反(McKinsey或Deloitte之類擁有龐大人才團隊的例外):客戶只須精,不必多,因此毋須花大錢做推廣;此外,只要口碑好,客戶絡繹不絕便可以了,不必追求擴充,否則收入未必追得上人力成本。

    這樣一比較就可以看出,以人為本的顧問服務,和以科技及平台作後盾的網上產品,是截然不同的業務,兩者各有優劣。成功的軟件或網上服務,固然可以一本萬利,但也屬高風險高投資項目,勝者為王,敗者一文不值。顧問公司的成功率遠比軟件公司高,而且往往不必融資(所以創辦人的股份不會被攤薄),但利潤率較低,擴充規模有限。

    我帶著業務發展的困擾看這本書,沒想到才讀到一半,便已得到一點啟示。Rand一開始做了好幾年「餐搵餐食」的顧問服務,沒甚起色,然而他的強項其實是利用網絡接觸廣大目標用戶,和開發產品,所以一旦成功轉型,便一飛衝天。但我不是做產品的人,用心做好一門小而精的顧問服務,毋須追求規模似乎也不是問題啊。

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    相關舊文:打獵與耕田

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    本文分上下兩集,分別於6月22日和29日刊登在《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 我要成名!

    一位投資者說旗下初創剛推出新產品,想做一些公關活動,爭取曝光。他有備而來,豪言道:

    「要像高建那麼紅!要到處都見到他們的報導!要像LikeCoin般出名!」「高建」和LikeCoin成為優秀公關的新準則,大概高建本人也始料不及吧。

    我在「高總出市區」一文裏提過,LikeCoin創辦人高建以手遊Lakoo起家,出道近廿年,在行內是出了名的「神隱高人」。他性本愛幽山,舉凡大小活動聯誼,能不露面就不露面。近月為推銷LikeCoin,高建一反常態,逢請必到,線上線下曝光不絕,總算為LikeCoin賺得很不錯的知名度。但理解他的人心裏清楚,高建如此「訓身」,不是為了出名的虛榮,而是推銷LikeCoin難度太高,不付出十足努力勢難成事。他是有苦自己知呢。

    說回這位投資者。他的大言不慚頗令人意外,我當下明言沒法複製高建的曝光率,但想通過傳媒,為其初創爭取曝光不是做不到。我向他建議先問自己幾個問題:

      1. 向誰曝光?不是所有產品都需要「所有人」知道。爭取傳媒曝光的目的是什麼?是為了下次融資需要嗎?是為了吸納用戶嗎?哪些是目標用戶?想清楚向誰宣傳,才決定通過哪些渠道、找哪些平台曝光,如此效果更好,又不會浪費。
      2. 有何賣點?別老想自己的產品有多好,想想為什麼傳媒要報導你的初創,想想你能為該平台、該記者帶來什麼好內容吧。即使你與個別傳媒或記者有「交情」,這或許能為你換來一次半次「幫下手」,但長遠而言,唯有好的故事才永遠有市場。
      3. 機關槍還是聰明彈?許多初創都喜歡「大包圍」,把自己的故事如機關槍般投向傳媒,能吸引多少曝光就多少。但除非事前經過慎密的協調,或準備好每個報導有何獨到之處,否則很難期望記者人云亦云,寫別人寫過的故事(已成名的初創例外)。每個記者都希望自己的報導獨一無二,所以有時「聰明彈」比「機關槍」更好使。一篇出色的報導,效果更勝各自蜻蜓點水的大包圍。我之前提過的「街霸阿強」和女子電競隊PandaCute就是現成的例子,他們皆一擊即中,憑一篇專訪就奠定了地位。

    這是個人人都有機會成名的年代,不過,快速建立起來的名氣,也有機會快速消失。一般初創最多做到平地一聲雷,但高建今天的曝光率,卻是他在初創和傳媒圈子混了廿年的的厚積薄發。欲名氣歷久不衰,唯有細水長流地好好耕耘。高建值得學習的不是如何得到曝光,而是如何在有需要時,人人都樂意為他出一分力。

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    相關舊文:

    Sales vs Engineers

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    最有價值推銷員

    有曝光就是好公關嗎?

    不賣產品賣什麼

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    本文6月15日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」