• 長線入市時機?

    上周港股經歷驚濤駭浪,恒生指數全周跌8.3%,為四年多來表現最差的一星期;周五收報14863點,創13年多以來的新低。「股王」騰訊去年2月才創下歷年股價的最高紀錄$757,這個星期卻跌至$200元邊緣,跌幅慘不忍睹。此刻是長線入市時機,抑或應及早止蝕離場?

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    不妨參考Amazon的經典故事。Jeff Bezos在1994年成立Amazon,三年後帶領公司上市,但不久遇上科網泡沫爆破,曾試過一年內股價暴跌八成。在2000年給股東的信中,Jeff Bezos以這個字開頭:OUCH,以表達跌得多痛。

    1999年年底,Jeff Bezos接受NBC Nightly News訪問,主持人Tom Brokaw問道,貝索斯先生,你到底知不知道「盈利」怎麼寫?(原句是:”Mr. Bezos, can you even spell “profit”?”)當時Amazon的股價一瀉千里,令許多投資者損手,情況和今天的騰訊大概不遑多讓。

    好一個Jeff Bezos,鎮定地回答:P-R-O-P-H-E-T。他拼出了「盈利」(profit)的同音字「預言」(prophet),預言只要Amazon堅持長線發展方向,未來股價必會節節上升,迎來大豐收。Amazon股價的all-time high為去年創下的186美元,若不計發生在今年六月「20股合1」的影響,相當於三千多美元一股!

    把Amazon的股價走勢展開,它首十來年的股價起跌幾乎如平線一樣,根本不足為道

    但當時的Jeff Bezos憑什麼有底氣作出那番預言?他說當Amazon股價由113美元跌至6元時,公司的營業表現卻不受影響,依舊亮麗:用戶人數、每單位盈利、增長等各項指標都在穩步上揚,生意根本越做越好。「如果一家公司今天比一年前表現更佳,憑什麼股價會比去年跌這麼多?」他在那封以「Ouch」開道的信中自問自答。原因是股價只反映短期因素,沒有反映公司的長期盈利能力,而他相信自己公司的長線發展。他引用「股神」巴菲特師傅、「價值投資之父」Benjamin Graham的名言解釋:

    “In the short term, the stock market is a voting machine; in the long term, it’s a weighing machine.”

    Jeff Bezos是奉行長線投資、長遠價值的表表者,自1997年開始撰寫「給股東的信」以來,他數次以「Long Term」或「Long View」起題,多年來堅持不受短期盈利或股價左右公司決策。的而且確,若看事物的眼光夠長遠,如上圖般把Amazon的股價走勢展開,它首十來年的股價起跌幾乎如平線一樣,根本不足為道。目前Amazon的股價又再度比一年前的高位下挫八成,但相信以興建「萬年鐘」為嗜好的Jeff Bezos,仍能不動如山。

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    本文精簡版同日見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 大衛戰勝歌利亞

    這天中午我和兩位朋友聚餐,在中環心臟地帶一座高層大廈的日本餐廳裏,其中一位愉快地分享,她們團隊前一晚才舉行了慶功宴,因為今年業績特別好。她們是初創的早期投資者,旗下不少企業已成功上市。

    「你有沒有投資習慣?」她興緻勃勃地說,「不妨買一點Zoom,它的股價真是長升長有啊。」的確,「受惠」疫症在全球大爆發,專注做網上會議的Zoom在遙距工作熱潮下,今年以來業績好得不得了,股價也勢如破竹,節節上升。

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    一年前,誰會料到這家由中國人創辦的小小年輕企業,居然在網上會議這一領域,增長勢頭把雄霸市場多年的Skype也比下去?而且Zoom的對手除坐擁Skype的Microsoft外,還有另一巨人Google。

    但細心一想,在科網領域,這種大衞戰勝歌利亞的故事總是不斷地上演。我再舉一個經典例子。

    過去兩週我在專欄裏寫Netflix的企業文化,為保主題鮮明,沒把這一章寫進去,今天終於有機會一提:Netflix曾在2000年,向當時的影碟租借巨無霸Blockbuster賣盤。

    那一年,Blockbuster在全球擁有近9000間影碟舖、市值60億美元,是業界一哥;成立不足三年的Netflix與之相比,規模可謂九牛一毛。而和Blockbuster最大的不同是,Netflix以網站起家,專注讓用家在網頁上點選影片,然後通過郵寄領取。初創Netflix的勢頭不錯,已擁30萬訂戶,可惜遇上逆境,一年虧損了5700萬美元,所以急於賣盤求存。

    其時Netflix兩位創辦人Reed Hastings和Marc Randolph,向Blockbuster的CEO John Antioco開價5000萬美元全面收購Netflix,好讓他倆以Netflix的基礎,為Blockbuster開發網上業務Blockbuster.com。但建議被Antioco一口回絕。兩年後,Netflix走出低谷並成功上市,最初市值剛好是5000萬美元(其時Blockbuster仍是價值50億美元的巨人)。十年後即2010年,Blockbuster宣佈破產停止營運。到2019年,全球只得一所Blockbuster專門店碩果僅存。同期Netflix則已突破串流業務、成功開拍自家製作劇集和電影,並憑Roma獲奧斯卡獎項提名

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    科網世界的更替就有這麼快。短短廿年光景,就讓一家巨企走進歷史,而另一家巨企締造歷史(和Zoom一樣,今年Netflix的業績和股價也是前所未有地優秀)。

    且把Blockbuster當作舊時代產物,經不起科技巨浪衝擊,它的沒落是必然的,未必和Netflix有關。但像Amazon、Google、Facebook、Microsoft等科技巨企,能在短短十年廿年內建立橫跨全球的帝國,間間都不是省油的燈,又為什麼久不久會在一場戰役中,被名不經傳的初創擊敗?除前述Zoom「突襲」Microsoft成功外,在音樂串流上,強如Apple亦未能殲滅Spotify;在雲端儲存方面,縱擁龐大優勢和免費服務,Google也撼不動Dropbox。我想主要原因有兩個:

    1. 再優秀的團隊,當成長為龐複機構後,自然產生官僚文化、辦公室政治、湧現冗員等拖慢效率的狀況,還不計監管機構的虎視耽耽(最近多間美國科技巨企的CEO,就為應付「反壟斷」法而疲於奔命)。這往往是靈活輕巧的初創團隊,得以在瞬息萬變的市場上成功逆襲的突破口。
    2. 科技巨企的產品太多,而初創則專注一項利器,所以有機會以小勝大。Google究竟有多少使用人數過百萬的產品,恐怕連他們的高層一下子也答不出來。初創要突圍成功,毋須向巨企的頭號產品迎擊,不妨從旁突襲,那畢竟也是以百萬用家計的市場,足夠小團隊生存了。

    有時大衛的真正敵人未必是歌利亞–歌利亞之間也存在激烈的攻防戰–而是其他大衛。矽谷著名加速器Y Combinator的「校長」Paul Graham曾說過,初創需要畏懼的未必是科技巨企,因為歌利亞在面對大衛時有許多先天不足(如上述兩點),但其他不知名的初創、那些野心勃勃的初生之犢,他們擁有和你一樣的鬥心、靈活和無畏無懼,才是你此刻真正的對手。無法先在輕量級擂台上取勝,大衞永遠沒有挑戰歌利亞的一天。

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    本文率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報

  • 年假任放公數任出

    如果有間上市公司請人,講明年假任放毋須申請、出差使費公司全包、而且提供全行最高人工,筍工無疑吧?這聽起來像騙局的招聘條件,令Netflix在一個調查中,超越谷歌與蘋果,成為美國科技人員最心儀的僱主。

    前文提到Netflix的創辦人兼CEO Reed Hastings,2001年因市道不景被逼裁掉三分一人手止蝕,卻發現留下的同事比前更有效率和衝勁。他因此悟出「人才密度」(Talent Density)的概念,認為企業只要堅持聘請頂尖人才、公司上下全無庸人,就能發揮如明星球隊的超水準表現。因為人才自發性強、學習能力高,在精英雲集的環境中能發揮得更淋漓盡致

    Reed Hastings此「人才密度」信念經過十多年驗證,的確交出成績。最近《經濟學人》一篇文章便引述數據指,按截止今年九月的最新財政資料,Netflix的7900名全職員工,平均每人每年為公司帶來260萬美元營業額,是同行迪士尼的九倍之多!不但如此,上市至今18年,Netflix的股價增長了500倍,增長之勁把微軟和亞馬遜等科技巨頭亦抛離。

    而「人才密度」只是手段不是目的,Reed Hastings在他剛出版的書No Rules Rules中解釋,Netflix奉行「自由與責任」(Freedom and Responsibility)政策,堅信只要賦予員工最大的自由度和責任感,員工就能為企業帶來巨大的回報。但這必須在人才密度夠高的環境下才能實行,因為叻人本身就有把事情做到最好的使命感,豐厚的報酬和巨大的自由度既令他們工作如魚得水,他們就犯不著濫用公司福利,把這麼好的工作生態破壞掉。

    「人才密度」和「自由與責任」兩本武林祕笈,令Netflix躍然成為科技界的超級巨星,它最新的全球訂戶接近兩億(1.93億),並早已開拍大量叫好叫座的自家劇目,席捲全球市場。但一家企業最大的優點往往也是其最大的軟肋,眼下Netflix如日中天,卻並非沒有隱憂。

    首先,隨Netflix不斷進駐各大城市設點,「人才密度」這套說法在許多地方未必適用,因為許多國家對僱員的保障較大,交不出成績便得捲舖蓋的美式人事作風很容易碰壁。如果沒有高「人才密度」的基礎,Netflix也很難維持超高自由度和福利,它的管理就複雜多了。

    其次,Netflix由成立至今,憑創新的意念和經營模式,還有靈活的初創文化,在時代的配合下,很快把對手如Blockbuster甚至迪士尼抛離。但它現在作為串流平台之一,對手不再是史前恐龍,而是同樣創新、靈活和以獨門文化殺出血路的蘋果和亞馬遜。

    三大巨企之間,既爭人才亦爭市場。這場有排打的帝國之戰,必然好戲連場、 難分勝負,我們大可準備爆谷汽水,好好觀戰。

    相關舊文:Netflix裁員 士氣反升?科企如何透視你的祕密

    參考書:No Rules Rules

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    本文率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報