• 窮小子成獨角獸

    不久前我在專欄中寫「投資者投的是什麼」,提到英語好、外型佔優的創辦人,以站在風口上的初創融資,較容易獲投資者垂青。有人閱罷略帶譏諷道,如此說來,投資者專找創辦人又醜又不會講英語的初創來投就行啦。

    此言對錯參半。錯的是,我並沒有說反其道而行便正確,只是指出外在條件較佳的創辦人,不代表其執行力也同樣地好;但對的卻是,表面不夠討好的初創,其價值的確較易被低估。若有投資者不被表象所惑,相中璞玉,真的有機會快人一步,押注在難得一見的「獨角獸」上(市值逾十億美元的初創)。

    最新鮮出爐的例子,就是「印尼淘寶」Tokopedia上週阿里巴巴宣佈,向Tokopedia注資11億美元,使其年僅35歲的創辦人William Tanuwijaya,再次成為鎂光燈的焦點。

    在印尼,表現較出色的初創,其創辦人多數來自中產家庭、畢業自長春籐名校,與矽谷同儕不遑多讓。但William卻是個異數。他是出身印尼鄉下地方的窮小子,卻在八年間將公司打造成印尼三大獨角獸之一,實在是個傳奇。

    求學階段的William在網吧兼職時,首次感受到互聯網的威力。畢業後他理所當然地成為軟件工程師,卻念念不忘要打造心目中的電商平台。2007年他26歲,決定創業,但苦無資金。他到處籌錢都不得要領(他英語說得爛、沒名牌大學光環、更欠祖蔭),一位投資者索性勸他:你不要發夢了,趁年輕做實事吧。那些矽谷傳奇怎會發生在你身上?人家生來便與眾不同,但你什麼都不是。

    出奇地這並沒有打擊William的意志,反讓他更堅定地做實事。2009年,他獲第一筆印尼風投的資金;一年後,新加坡的East Ventuers進軍印尼初創,相中了Tokopedia;2014年,他更獲日本軟銀和美國紅杉資本1億美元注資,一舉成為印尼最矚目的初創新星。到今天,更成為名副其實的「獨角獸」,不必受人白眼。

    有人問,不論如何努力推銷,投資者總有諸多藉口拒絕我的項目,如何是好?要記得你是為自己的夢想而創業,不是為得到投資者的認同而做。William的故事就是最佳例子。

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    此文同日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」;以上版本較完整。

  • 最有價值推銷員

    申請十月來港上市的電競品牌「雷蛇」(Razer),其CEO陳民亮上月中擔任香港一個大型初創活動的講者,他的講題是「走向國際的三門課」(3 Lessons We Learned Going Global)。我感興趣的不單是他們成為國際品牌的經驗,而是陳民亮如何藉一個中性的初創講題,向觀眾軟銷雷蛇。

    雷蛇的三門課是:
    1. 重複做好一件事(Do one thing well…and repeat)
    2. 勿忘初心(Stay true to your vision)
    3. 以人為本(It’s always about the people)

    創業要成功,不應朝三暮四,每次只須做好一件事。而陳民亮就以雷蛇的經驗說,不止要做好一件事,還要重複地做好,像雷蛇便由滑鼠開始,進軍鍵盤、耳機、手提電腦、以至平台。每次攻堅一個新領域,難免面對來自外界和內部的阻力,但必須堅持每次做好一件事,才能擴闊版圖。

    其次,勿忘初心。陳民亮說,創辦人想下重大決定時,難免有人善意提醒那是碰不得的。像雷蛇攻下電競週邊用品後想進軍手提電腦,便有許多人勸陳民亮勿沾手,因競爭太激烈。但陳堅持為玩家服務是雷蛇的宗旨(for gamers, by gamers),像他這種「四海為家」的玩家,正需要一台手提電腦隨時可用。幸好他沒被善意地「勸退」,否則雷蛇不會有今天的規模。

    最後,以人為本。初創必須念茲在茲三種人:用家、團隊、投資者。陳民亮說雷蛇的銷售點和用家遍佈歐美亞洲,每開拓一個新市場,都會採用本地團隊,他稱之為「全球文化,地方管理」;至於投資者,他們寧缺勿濫,只找具策略價值和理念相近的,像本地的李嘉誠/維港投資、內地最大的風投IDG等。

    雷蛇的三門課聽起來老生常談,但陳民亮厲害之處,是以雷蛇的經驗貫穿所有智慧,觀眾既學懂一些初創心得,更在不知不覺中被「洗腦」,了解雷蛇的發展和產品。

    我曾引用Peter Thiel的書指,初創最有價值的推銷員是其創辦人。創辦人日理萬機,當然不可能天天做推銷--他要挑回報最大的、無人可取代的做,像一個可以接觸上千觀眾和KOL的場合,推銷品牌和形像。香港的初創要多向陳民亮偷師。

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    本文的精簡版2017年8月4日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • Call車之戰

    在美國,隨Uber進入「無人駕駛」狀態(主要高層包括CEO職位懸空),其一直在競爭中處於下風的對手Lyft,開始初嚐勝利。

    月初Lyft宣佈,已達每天100萬駕次的里程碑,並連續48個月錄得增長。一天100萬駕次不算什麼,Uber三年前已達此目標,但它在這場Call車之戰中所形成的趨勢逆轉,卻不可不察。

    嗅覺最靈敏的當然是投資者。TechCrunch六月曾報道醜聞纏身的Uber,其估值由最高的680億美元,下跌至500億甚至更低,令其股票在二手市場成了燙手山芋。但另一邊廂,買家卻對Lyft興趣日濃,它在二手市場的股票折讓,由常見的20%下跌至9到13%,很多賣家卻不動如山。

    把時間軸再拉長一點,Uber與Lyft之間的此消彼長早在年初已形成:幾乎瀕臨賣盤的Lyft,在Uber飽受#DeleteUber號召困擾下,忽於四月宣佈喜獲六億美元融資,總融資額達26億元;雖然與已融了88億美元的Uber仍有大段距離,但它九死一生的格局已被改寫。如果Lyft夠韌力,而Uber跌勢不止,誰能預料最終孰勝孰負?

    Uber與Lyft雙雄爭霸的故事,充分反映在一場戰爭中,只要不被消滅,就有翻盤的機會。在香港的GoGoVan與Lalamove身上,也看到類似戲碼。

    Startup Book_GoGoVan Final Edited_026

    2013年面世時,GoGoVan早佔先機,口碑與服務都較當時的EasyVan稍勝一籌。但EasyVan不服輸,把戰線延至東南亞,還改名Lalamove深耕細作。

    最近Lalamove的創辦人「十優賭神」周勝馥分別在英文報章接受訪問,指Lalamove已取下東南亞市場,聲稱有機會成為市值逾十億美元的獨角獸,並於數年內上市。

    看這場本地的call車之戰,就知道輸一場戰役的,未必輸掉整個戰爭。GoGoVan的下一著棋如何,份外令人期待。

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    本文精簡版2017年7月21日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」