• 初創公關有所不為

    除為CEO開個人臉書專頁要慎重外,初創若面對以下兩種情況,我認為也不宜高調。

    第一種,是科技走得比法例前的初創,如許多和共享經濟有關的服務,不論是打車、出租或其他挑戰既得利益者的行業。只有極少初創,像UBER那樣透過多次融資,累積大量本錢,能同時在各地挑戰法規和既得利益者而面不改容。他們早就做好長期作戰、 同時打多場硬仗的準備。

    但如果你的初創碰巧也屬逆風而行的一類,在資源有限下,韜光養晦是比較穩妥的策略。這不代表什麼都不做,而是應盡量在不必曝光的情況下,進行教育、拉攏、游說等「線下」功夫。形勢未明前不作高調曝光,是要為自己儲備更多彈藥,和為彼此預留更多轉寰餘地。有些初創明白「一枝竹仔易折彎」的道理,面對法律或政策高牆,先和同行組成商會、行會,壯大談判本錢。有些透過社交平台、會員通訊或其他公開地盤,以滴水穿石之態教育公眾,默默爭取支持。這些都需要較長時間才能發揮效果和累積實力,過早跳出來挑戰常規者,很容易成為眾矢之的,要不你有UBER的實力,要不你有殉道的打算。

    第二種,是急於為危機補鑊,因為這會很容易採取了和現實情況不相符的公關手段。舉例,初創推出的產品或服務得到意料之外的歡迎,一時間發生網絡擠塞的情況時有所聞。有些公司對「關公災難」杯弓蛇影,忙不迭在社交平台上致歉,但這樣做很危險,因為等於在本身危機以外,同時於社交平台上開啟戰線。危機發生時,如果只是內部問題,應先集中火力解決用戶的問題,事畢有需要才作公開表態。尤其初創資源有限,公司上下往往一人分飾多角,很容易顧此失彼。

    大企業如港鐵,一旦不幸發生意外,事關公眾,受影響的人多,故務必把握時間儘快通報及致歉,這毋庸置疑;但一般企業未必有這樣的影響力,若採取了和危機程度不一致的公關手段,反而很「膠」。同樣道理,一旦開啟臉書專頁,自然有機會引來不大友善的留言,「小編」毋須逐一緊張兮兮地回應,或用官樣文字敷衍之。維持良好的整體生態,比微管理每個留言重要。有些留言可用幽默化解之,有些不理也無妨,有些說不定已由粉絲代勞。

    說到底,「小編」只是公關的一部份,公關也只是企業的其中一個面向。「有諸內必形諸外」,好的PR是好HR的延續,好的業務才是好公關的基礎,初創勿本末倒置。

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    本文精簡版9月28日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 玩臉書的CEO

    隨規模越來越大,CEO的曝光日多,不少初創也開始像大企業一樣,有自己的公關團隊,並關注起他們在社交媒體上的形像來。我見證過許多初創及其CEO的「處女登場」,然而,在宣佈融資里程碑或產品面世的密集曝光後,他們應否「潛水」?許多初創舉棋不定。我認為搞公關不是初創的使命,應有所為有所不為。以下專門談一談臉書。

    初創登場,開臉書專頁是基本動作,問題是,應以公司名義抑或CEO名義開?

    臉書專頁講求互動、貼地、人性化,搞個人臉書專頁似乎理所當然,但我卻認為初創在未摸索好自己的定位之前,要慎之又慎。「小編」應該先問以下三個問題:

    1. CEO有足夠個人魅力嗎?

    初創的CEO應該是他們最好的推銷員,比如蘋果前教主Steve Jobs、Tesla的Elon Musk、雷蛇的陳民亮等,他們深明如何利用本身魅力推銷自己的初創,事半功倍。但在香港,可能是文化使然,具鮮明個人形像、又懂軟銷公司品牌的CEO少之又少。前一田百貨的CEO莊偉忠是我印象中做得比較好的一位,他本身是有多年營銷經驗的高手,又敢在社交平台上大膽嘗試,懂自嘲、不怕抽水,摸索出一條與眾(CEO)不同的路,難能可貴。

    但並非所有CEO都有這種親和力,初創的也不例外。許多初創CEO本身是不苟言笑的人,又把全副心思放在事業上,臉書專頁由「小編」代勞。「小編」既要摸通CEO心思又要懂為其包裝,自問有這能耐嗎?如果沒有,不如先管理好公司的專頁,鍛練好和CEO之間的默契再說。就算需時較久,總比做得不三不四強。

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    2. 有沒有「花花轎子人抬人」的效果?

    公眾人物在社交平台上以個人身份互動(例如莊偉忠和林日曦之間的「西班牙香辣/不辣腸」),有相得益彰的效果,明星如是、內地微博上的「大V」也如是。名人們公開過一過招,「花生」指數高,又有「花花轎子人抬人」的效果。但在香港的初創界,似乎並未形成這樣的圈子。即使你的CEO脫穎而出,他可能孤掌難鳴,無法與半斤八両的同行過招,太無癮了。

    3. 做好應付Haters的準備嗎?

    老闆始終是老闆,即使是初創,CEO聽得最多的,始終是動聽的話。如果臉書專頁成功,既能吸引粉絲讚好,但也必然招來酸民(Haters),留言要多難聽有多難聽。「小編」受點委屈是家常便飯,CEO受得住嗎?如果CEO沉不住氣,過度或不恰當地回應酸民,只怕自招公關災難。再說,「小編」若因心情不佳做錯事,最多弄丟工作;CEO若因怒從心上起而做錯決定,可能押上全公司的未來。Elon Musk一句Twitter戲言招致的代價,有目共睹

    CEO開個人臉書專頁是高難度動作,很少人能勝任。未掌握技巧前,以公司專頁練兵,進可攻退可守。

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    本文精簡版9月14日刊登於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 客從哪裏來

    還有大約三個月,我自立門戶便告一年了。最近趁手頭上的案子暫告一段落,正好放幾天假,一邊看看書,一邊反省工作上的事。

    我提供的是顧問服務,主要客戶是從事科技業的初創,他們通常有幾種目的:第一種是融資成功,需要提升知名度。之前也寫過,成功融資的初創需要曝光率,原因之一,提升知名度方便下一輪融資,投資者也希望他們這樣做,以增自己獲利的機會;二,增加用戶;三,吸引人才加入。像一家做旅遊的初創,年初成功融資千萬美元,因為港人是主要用戶,所以創辦人即使滑雪摔斷了腿,也利用視像通訊,專門接受了香港媒體的訪問。

    第二種是推出新產品,需要品牌定位和推廣。像我最早的客戶之一是一所共享工作間,創辦人是多年朋友。近年香港的共享工作間越開越多,既有財雄勢大的過江龍如WeWork,  naked Hub,又有政府背書的如數碼港Smart-Space,一家小小的本地共享工作間,如何突圍而出?當時我留意到女性議題在初創界別備受關注,便建議他們以此定位,營造有利職業女性的工作空間,幸運地一擊即中,總算擠出自己的方寸之地。

    第三種是籌劃初創界別的活動,這方面我的人脈與策略可派上用場。可是,別看我寫來頭頭是道,稍有經驗的投資者或生意人,往往一聽就聽出大問題來:我這家微企,客路太窄、缺乏經常性收入(recurring income)、難以擴展(scale up)…不一而足。想想也有道理,初創本來就不多,成功融資的更少,即使本輪籌足了錢,也不像上市公司那樣需要保持曝光率,他們一年半載找我一次已很不錯了,如何為公司帶來經常性收入?怎樣突破業務發展的限制,是我最近苦苦思考的問題。

    要突破顧問業務難以擴展的困境,有一個方法:轉型做產品。成功例子是Moz,一家為企業提供SEO(Search Engine Optimization )服務、每年銷售額達4,500萬美元的初創。 其創辦人Rand Fishkin最近出版了一本夫子自道的書Lost and Founder,以輕鬆親切的口脗分享了自己十多年的創業血淚史。

    Moz本來的業務性質,和許多顧問公司(包括我的)大同小異:按客戶之目的和需要,逐一量身訂造服務。這種生意規模小,一旦擴充業務就得增加人手,所以增長緩慢,和想像中急速成長的科技初創完全不同。Rand剛創業時曾幻想,如果五至十年內公司可以推持下去,能請上15-20個職員、有不錯的客戶基礎、年賺20-30%、擁有幾間漂亮的辦公室等就已很不錯了。

    始料不及的是,他們為方便用戶寫了一個收取月費的網上自助服務,誤打誤撞下,竟發現該服務增長勢頭強勁,所帶來的收入甚至很快與經營多年的顧問業務平起平坐!團隊立即把握機會轉型,成功將公司由提供顧問服務轉為提供產品,並透過融資大力擴充,終於奠下今天的江山。

    Rand從這個經驗中反省,成功的產品有兩大致勝關鍵:第一,接觸面要廣(reach);第二,營業額增長速度遠超成本(scalibility)。傳統顧問服務則恰恰相反(McKinsey或Deloitte之類擁有龐大人才團隊的例外):客戶只須精,不必多,因此毋須花大錢做推廣;此外,只要口碑好,客戶絡繹不絕便可以了,不必追求擴充,否則收入未必追得上人力成本。

    這樣一比較就可以看出,以人為本的顧問服務,和以科技及平台作後盾的網上產品,是截然不同的業務,兩者各有優劣。成功的軟件或網上服務,固然可以一本萬利,但也屬高風險高投資項目,勝者為王,敗者一文不值。顧問公司的成功率遠比軟件公司高,而且往往不必融資(所以創辦人的股份不會被攤薄),但利潤率較低,擴充規模有限。

    我帶著業務發展的困擾看這本書,沒想到才讀到一半,便已得到一點啟示。Rand一開始做了好幾年「餐搵餐食」的顧問服務,沒甚起色,然而他的強項其實是利用網絡接觸廣大目標用戶,和開發產品,所以一旦成功轉型,便一飛衝天。但我不是做產品的人,用心做好一門小而精的顧問服務,毋須追求規模似乎也不是問題啊。

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    本文分上下兩集,分別於6月22日和29日刊登在《晴報》專欄「創業群俠傳」