• 香港太細冇得做?

    在另一個Clubhouse的討論上,一位創業者向主持人及一眾講者提問,謂自己的業務以香港市場為主,會不會因為本土市場太小而前景黯淡?

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    講者們七嘴八舌,大意不外乎「Fundraise(融資)好蝕底囉」、「Market(市場)太細啦」、「做唔大」…之類。講者們多數出身大型美國科技企業,有些具風投經驗,對打算創業的聽眾們來說,他們的話就像金句一樣,毋庸置疑。我見他們以高高在上的姿態向提問者潑冷水,心中有點不是味兒,以下嘗試不自量力地唱唱反調。

    「市場太細啦」,對香港的創業者來說,只要他們有融資經驗,八成都曾從拒絕他們的風投口中聽過這句話。的確,不比具備龐大本土市場的美國或內地,香港市場的確先天不足,如果產品或服務以本地市場為主,實在無法為投資者提供廣闊的想像空間,在融資上十分蝕底。

    為突破這種限制,很多初創團隊就在scalability(可擴展性)上挖空心思。如果產品或服務不受地域所限、或受眾以消費者市場為主(consumer market),這比較容易達到,像香港團隊Homecourt9GAGCasetify都是成功踏上國際舞台的表表者。假如你的初創也有這種特性,就不妨把志向訂得更高、更遠,不必以香港市場自我設限,應自信地向投資者陳述你的願景,希望得到他真金白銀的背書,助你擴充市場。

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    第二種情況,是產品或服務的可擴展性有限,如果要突破香港市場,必須逐個市場本地化(localize)。舉例,出身香港的GoGoVan,便把一種本來十分地道的服務「call van」,成功複製到一些內地及東南亞城市裏去。這種初創通常有一大特點,就是必須以大量資金,趕在競爭對手搶灘前,把目標市場據為囊中物。

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    此類初創要成功,比第一種困難太多了。首先其融資胃口絕不小,要在融資階段說服風投投大錢進來,創辦人若沒過人的魅力、魄力、成功前科或可想像的願景,幾乎沒可能辦得到。而且融到錢也只是成功的一半,因為你還必須逐個市場攻下來、鞏固了實力,才算成功、才能為投資者帶來回報,否則一旦市場久攻不下、資金鏈斷裂,一切前功盡廢。不少一度風光的初創,都屬這種「融資成功、創業失敗」的例子,隨便問問行內人都能舉出好些例子來。

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    除以上兩種可擴展的生意外,還有第三種生意更為普遍,那自然就是擴展性較低的業務了。比如說一個廣告人欲自立門戶,或一個律師、會計師決心另起爐灶、建立自己的名號等,都屬此類。他們的業務以諮詢和人力為主,每多接生意,就必須相應增加人手才能維持增長,不像上述初創般「一本萬利」。這類業務較難迅速擴展市場,所以增長幅度有限,而給予投資者的想像空間也自然不足(當然它也有成功全球化的例子,如McKinsey & Co.,然此類業務不同於科技企業,以後有適合的機會再談)。

    香港有許多初創,名義上是科技公司,但所提供的業務,本質上與此類低擴展性的生意相似,所以很難得到投資者垂青,「融資好蝕底」。如果你的初創屬此類,在上述Clubhouse的討論或其他創業活動上,很容易感到沮喪或格格不入,因為人人都在誇誇而談如何融大錢、做大生意時,你卻斯人獨憔悴。但事實上你根本毋須自卑,因為你或許忘了一個事實:你真的有融資的需要嗎?如果你根本沒融資的需要,何須介意自己以香港為市場,或者市場太小?

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    我想為此類香港初創的CEO,介紹Moz創辦人Rand Fishkin寫的一本書叫Lost and Founder。Moz提供的是SEO(Search Engine Optimization)服務、屬SaaS服務的一種,其2019年的年銷售額達7000萬美元。但創辦人最初做的也是低擴展性的諮詢服務,因為偶然的機緣才發展出SaaS模式。書裏他寫道,傳統的諮詢服務看似增長有限,但並非全無好處,其中最大的好處,就是這類生意根本沒有融資的需要,因此創辦人毋須出賣自己的股份!此外這種生意也不必花大錢做推廣宣傳,因為它的客戶只要精、不須多,只要收入追得上成本(以人工為主),每年錄得數十個巴仙的增長並不難。屆時把部份利潤撥作紅利分予股東及員工,不止皆大歡喜,還省下向風投們朝請安晚匯報的麻煩呢。

    如果創辦人對做生意有這種覺悟,就有機會脫離不斷融資、燒錢的循環,把業務發展的焦點放在以盈利為主(profit first)上,自給自足,以戰養戰,完全沒必要妄自菲薄,覺得自己的業務欠缺前景。要知道風投看的是十倍、百倍回報,如果你的業務不屬此類,何必勉強向他們融資?

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    話說回來,當日在Clubhouse討論的講者中,不少雖出身科技企業,但可能並無丁點創業經驗 — 一名在Google當了20年工程師的人,他對做生意和創業的認識,不會比在匯豐做了20年銀行服務的人好多少(當然,出身科技企業、其後自立門戶的例外)。如果你已鼓起勇氣創業,何必聽這些沒切膚之痛的高級打工仔指指點點呢。

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    本文一分為二,率先見刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」;此為合併加長版

  • 融資的時機

    兩個好朋友合資廿萬創業搞網店,五年下來,成績不錯,去年營收有八位數字,薄有利潤。有兩點做得不錯:首先市場還算平衡,本地生意佔一半,其餘都來自海外;其次生意不大受疫情影響,今年以來比起去年同期,生意增加一倍,表現超乎一般企業。

    這家公司最大的開支是營銷。雖然生意做得還可以,但向FB付出的廣告費,比自己賺的利潤還多。多年來二人勤勤懇懇埋頭苦幹,全無融資經驗,明知若得到注資,生意增長更迅速,但眼見市道不佳,又覺得不是融資的時機,猶疑著裹足不前。

    對初創而言,融資是手段不是目的。有些初創以資金為燃料,能夠快速增長、兼併、搶佔市場,如GoGoVan;有些初創本身的現金流控制得宜,從不融資也做出亮麗業績,如Casetify。問問過來人就知道,能不融資就別融資,由創辦人牢牢掌握企業的控制權,更勝引入不稱職的投資者指手劃腳。不過,如果經過審慎考量後仍決定融資的話,有沒有「最佳時機」?經濟低迷是否不宜融資?

    的確,市道不佳下風投也會閂水喉,令許多初創面對資金斷鏈的財政危機。但並非一切融資計劃都要暫緩。初創若想融資成功,必須由創辦人的思維轉換成投資者的思維,問自己:投資者最需要什麼?最怕錯失什麼?

    投資者缺的不是錢,是有回報潛力的項目;投資者不怕虧錢,最怕錯失下一個騰訊、阿里巴巴、或者Facebook。在經濟低迷下,投資者一樣像獵犬般發掘可能帶來巨大回報的項目,而非任由資金放在銀行呆等。

    就在上星期,我的手機在大清早響起,原來一名天使投資者閱報看到某項目,很感興趣,問我是否認識創辦人。那個項目有成品、有訂單、還得到初期融資,本來還有下一輪融資在洽談,卻因疫情而延誤。我剛巧認識採訪該初創的記者,便問得初創的聯絡方法轉告了投資者。這件事給我帶來的啟發是,對投資者而言,沒有所謂最佳投資時機,只有是否合適的投資項目。

    如今投資者的口味,和五年前有一顯著分別:更著重項目的盈利上月日本軟銀公佈錄得高達180億美元虧損,主因是孫正義2017年成立的Vision Fund(「願景基金」)投資失利,在Uber和WeWork等燒錢的項目上押注太多。不但願景基金要裁員止蝕軟銀也不得不利用手上的阿里巴巴股票套現

    說到這裏,得支開話題重提馬雲與孫正義之間一段傳奇往事。軟銀在2000年向阿里巴巴投資2000萬美金,其後跟投兩次,再投了一億美元,總共佔股約25%。以阿里巴巴目前逾四萬億市值計算(港幣),這項1.2億美元(約港幣9.3億)投資的回報,逾1,000倍!我們買賣股票能賺個十倍,已算成績驕人;若能賺上100倍,堪當股神了。1,000倍回報是個什麼概念,一般人恐怕連想像都有難度,可見風投的口味絕對和一般人不同,也解釋了他們為什麼這麼怕錯過下一個阿里巴巴,因為回報的差異實在太巨大。或許二十年前慧眼識馬雲嚐過甜頭,令孫正義至今念念不忘發掘「馬雲第二」,才一再向未有盈利的項目如WeWork等大手注資。但看來這不問損益、只看前景的作風也得調整了。

    疫症下投資者也許更加審慎,但他們投資的動力不會改變,因為不想錯過任何好項目,而且專業的風投看長期因素,一般投資七至十年在一個項目上。如果是已有盈利能力的初創,在這種不確定的環境下更容易得到風投垂青。別人猶疑我出擊,也許成功融資的機會更高。

    相關舊文:融資ABC佐治古尼的試鏡祕訣成為爭奪對象從煙花上升到黯然下台WeWork逼宮事件

    按:Billions主角”Axe”做的是對沖基金,不是風投,不過他的演繹實在到位,所以取了他的相片配圖用。

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    本文精簡版於《晴報》專欄「創業群俠傳」率先見報

  • WeWork逼宮事件

    由紐約市蘇豪區的第一所共享工作間開始,Adam Neumann創辦的WeWork就以勢如破竹的姿態不斷「攻城略地」,擴充全球版圖。在2019年準備上市前,面世才短短九年的WeWork,市值竟達470億美元。一般相信,只要Adam Neumann在上市路演時向機構投資者施展魅力,他們也會像「軟銀」的孫正義那樣,以巨款投下信任一票,讓WeWork上市集資成功。但這位曾所向披麾的創辦人,卻在此關鍵一役,遭遇前所未見的滑鐵㿖。

    一切似乎由8月14日、傳媒取得WeWork公開的上市文件開始。首先,這家市值被吹得超大的企業,營運數字並不亮眼:2019年上半年,錄得虧損九億美元;雖然生意額每年以倍數增長,但開支也亦步亦趨,幾乎是賺一元花一元,沒什麼甜頭。不過初創上市時無利可圖可謂「預左」,令投資者不安的,是一些和Adam Neumann有關的相連交易和公司管治問題。

    舉例,他把公司名稱由WeWork改成The We Company,個人再從中收取590萬美元商標許用費,原來他事前以另一公司註冊了We的商標。此外,作為創辦人,Neumann擁有每股20倍的投票權,權重之高,令他幾乎可以獨斷獨裁。更令人咋舌的是,若他在公司管理層的地位發生任何變動,其妻(並非董事局成員)有權任命繼任人。

    這些對私人公司而言可能不算什麼的企業管治,落在機構投資者眼中,簡直光怪陸離。他們不能接受,紛紛要求減價。結果WeWork市值由曾被高盛吹捧的650億美元,一路插水至100億美元。9月16日,WeWork宣佈暫緩上市,並進行一系列改革措施(例如著Neumann交回590萬美元商標費、削減其權重至10倍等),以安撫投資者。

    不過傳媒繼續對Neumann緊咬不放。兩日後,《華爾街日報》刊登了一篇文章,羅列他的種種怪行,例如在私人飛機上和朋友吸食大麻、聲稱要成為以色列總統,甚至「世界總統」等。六天後,Neumann宣佈卸任WeWork行政總裁,退居非執行主席。

    董事局策動的這場逼宮得以成功,最關鍵的是得到「軟銀」孫正義的背書:軟銀前後投資逾百億美元在WeWork、佔股權近三成,比Neumann本身還多;而且孫正義視Neumann為「馬雲第二」,一直在背後不斷以資金支持他東征西討。但是,傳媒透露軟銀以平均240億美元市值投資WeWork,如果WeWork上市時只值100億美元,軟銀將損失慘重,孫正義再看好Neumann也難「同錢作對」。失去孫正義這後盾,Neumann自知大勢已去,只能黯然退下火線。董事局旋即安排兩位WeWork高層同時擔任行政總裁,並在9月30日宣佈暫緩上市計劃

    一位兼任WeWork董事局成員的投資者,曾將Neumann比喻為古希臘的亞歷山大大帝(Alexander The Great),誇獎他年紀輕輕深具遠見。但這位征服世界的君主,卻因為一次放縱暴飲後染上怪疾,不久病逝,帝國亦隨之崩塌。

    不過WeWork和Neumann來日方長,不宜太快蓋棺定論。WeWork由迅速崛起到遭遇上市挫折,反映私人市場和公開市場看待初創價值的巨大分歧,影響深遠。這方面以後有機會再談。

    參考文章:The Fall of WeWork’s Adam Neumann

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    本文精簡版同日見報:《晴報》專欄「創業群俠傳」