• CEO的快樂指數

    有位當老闆的朋友剛從一湖光山色、風景如畫的地方小休回來,卻慨嘆道,我可沒一晚安睡過,而且每天處理的電話和短訊「吞吐量」,與平時也沒兩樣啊。我同情地問,那你要身處什麼地方,才可放鬆身心呢?

    對方定一定神後,正色道:「不瞞你說,一回到辦公室我就會放鬆。因為只有身處大本營,我才覺得一切盡在掌握(in control),沒有擔憂。」然後又自嘲道,真犯賤是不是。

    幸好她是CEO不是高級打工仔、而我是她朋友不是她老闆,否則以上對話一定被上班族口誅筆伐。哪有人不愛旅行愛上班的?但我朋友的答案卻揭示了一個關鍵詞:是否盡在掌握(in control)。

    許多人之所以會創業,往往是因為想擺脫打工生涯的不由自主,想自己話事。但當他們的事業漸入佳境後,卻發現自己比打工生涯更忙、更累、更身不由己。究其原因,是他們走進「公司run你」的陷阱 — 公司持份者越多、不由自主的事也越多(not in control)– 結果更疲於奔命,還反問自己當初創業到底為什麼。許多初創起步甚佳,增長也快,但兩三年後卻無法持續,死因往往就是公司已長成「癡肥」,而創辦人卻「油盡燈枯」,沒精力把公司營運下去。

    我一位創業逾十年的朋友宋漢生常思考這些問題,他深受Basecamp兩位創辦人啟發,最近想出了一套「CEO的快樂指數」,並常以此躬身自省,避免讓自己陷入「公司run你」的狀態。他和我分享了這個看似非常簡單的指數,希望對一眾身陷「公司run你」牢籠的創辦人們有一點啟示。這「指數」僅五項,審視創辦人有多受各持份者影響。簡單來說,可以影響CEO的持份者越少,CEO就越能做好自己的工作,並感到一切盡在掌握的安心。

    1. 合夥人數目:最佳合夥人數目是0,最多1至2。合夥人數目越多,彼此產生爭執的機會和頻率越高,CEO的快樂指數越低。

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    2. 有投票權的投資者數目:與「合夥人」類似,能在半夜搖電話向CEO責成的投資者數目越少,CEO越快樂。與此相關的是,你會被炒嗎?CEO被自己創立公司辭退的經典案例不少,前有蘋果電腦的Steve Jobs,近有UBER之Travis Kalanick。如果除自己以外,沒有人可以把你辭退,那你才可自稱為快樂的CEO。

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    3. 客戶對你的盈利貢獻:只要沒有一位客戶對你的盈利貢獻超過1%,CEO才不必為任何一位客戶折腰,可以無所畏懼地「揀客」。

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    4. 最舒服的管理員工數目:有不少人自小立志將來要成為「萬人之上」的老闆,可惜並非人人都擁有管理萬多兩萬人的本事。人貴自知,創業一段日子後,相信不少人都大約掌握自己能管理團隊的大小。CEO不妨問自己眼下團隊的效率有多高,如果不斷招兵買馬,卻無法維持團隊的靈活和生產力的話,你很可能飽受管理的折磨,並不快樂。更苦的是,你無法宣泄,因為打工仔痛罵老闆變態乃天經地義,但老闆抗議員工頑劣,卻很難得到同情。

    5. 每月收入:一位CEO賺多少才叫足夠,當然沒有標準。但你可以為自己賺多少才快樂劃一條線,在這條線之上,賺更多未必令你更快樂,卻可能要付出非常大的代價,值得嗎?

    五項指標,從各方面指向一位CEO對自己業務的掌控(in control)有多高。我那位無法享受假期的CEO朋友,正是因為在辦公室時才對自己的掌控力最有信心,所以才不能安心渡假。

    我們又將之隨機應用在一兩間市值很大、融資額很高、說出來很令行內人羨慕的初創身上,赫然發現,這些CEO很可能並不快樂,甚至活得非常痛苦。因為他們也許表面風光,但內裏卻要承受來自合夥人、投資者、團隊、客戶等四方八面的壓力,身不由己。

    宋因此取笑我,按照這個指數,你肯定是我認識的朋友中,最快樂的CEO了;因為我自創業以來輕身上陣,沒投資者、沒合夥人、沒員工,只專注服務對象嘛。我也笑著附和,是啊,要成為快樂的CEO沒有想像中困難,只要你不會為了力爭上游而犧牲自己創業的初衷便行。

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    此文2018年3月23日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」,上為加長版

  • 打獵與耕田

    同文尹思哲在臉書上寫了幾個他和宋漢生最近討論的話題,其中一個是「打獵vs耕種」,並加註腳「睇得明就明唔明就唔明」,還說,「睇得明皆過來人」。

    有趣的題材就有這個好處,幾個字已引起聯想連篇。以我對宋漢生的了解,這類題目他必然經過深思熟慮,有一番鋒利的見解;沒機會和他討論,但即管淺淺地寫一寫我的想法。

    我想「打獵」或「耕田」都是一種創業方式的比喻。「耕田」者,有自己的土地,只要播了種,按時灌溉施肥,若干時間就有收成,成品可自用,可出售;「打獵」者,有的只是營生工具,缺乏土地資源,所以獵人必須每天出動,否則手停口停。

    表面上看,耕田當然比打獵好。耕田穩定嘛,而且收成可以源源不絕。許多好的科網初創、做自己產品的初創,都是「耕田」,一旦土地被開墾出來,就可依賴它自給自足,生生不息。但「耕田」至少有兩大短處。第一,耕耘與收成期。有些土地格外貧脊,要花很大力氣開墾,而且播種後不一定馬上有收成。如果初創從事的是「耕田」,卻無隔夜之糧,很有可能挨不到收成。第二,聽天由命。如果季節適宜、水土又配合,那不但開墾期短,而且結的成品又好,自然一推出市場便大賣。但天有不測之風雲,如果氣候突變、出現風災雨災之類,那再好的種子、再肥沃的土地,都無濟於事,結不出果子。這就好比市場風向一轉,本來大受歡迎的項目也可一夕間失寵。

    打獵又如何?獵人的收穫是否一定比農夫少?其實不然。如果你眼光好,往打獵的林子是個像亞馬遜般的雨林,地方又大,獵物既多且雜,那你每天出動都有收穫,一打下來,就地便吃,天天如此,不必等候辛苦耕耘,多好。而且獵人每天工作的時間還遠比農夫少呢。

    許多接項目的初創都有點像獵人,餐搵餐食餐餐清,收獲的確不夠耕田穩定,但若獵物夠多,倒也無所謂。獵人最大的優勢是不必依賴土地(這是廢話),只要保持弓良箭利、觸覺敏銳,哪裏有獵物便可往哪裏去,適應力比耕田的強。

    走筆至此也寫得差不多了。我想不論打獵或耕田,都不是輕而易舉的事,沒哪個成功的農夫不辛勞、成功的獵人沒技術。不知其他創業者對這題目的看法又如何?

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    本文2018年3月16日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」,上為加長版。

  • 自己的錢自己融

    認識一位支持本地初創企業的投資者,他眼光獨到,在初創投資中屢屢獲利,又多次幫旗下初創進行融資,深明箇中精髓和遊戲規則。但最近和他聊天,這位投資者竟說,洗手不幹了。幹嗎?他說投資初創,回本期起碼五至七年,真是折磨;但最近轉戰ICO(Initial Coin Offering,首次代幣發行),不但收穫更豐,而且短至一兩個月就能獲利,實在痛快。

    這位投資者幾個月前初嚐甜頭,投資的一個ICO項目,兩個月內市值一度暴增20倍;後來他一口氣連投多個ICO項目,也屢傳捷報。我不識好歹地問,那你打算分配多少資金在ICO的投資上?他說這些ICO項目幾乎逢投必贏,把賺回來的錢投在新項目上,幾乎不必增加本金。我瞠目結舌:世上真有穩賺不賠的投資?

    轉過另一邊廂,初創又能否從ICO中獲利?答案竟也是肯定的!

    我曾寫過不少關於初創融資的文章,需知這對大部份初創來說,都是漫長痛苦的過程。撇除那些僅用簡報就融資的個案不談,首先你的初創要有一定的市場表現和增長勢頭,才有投資者看得上眼。然後你得準備財政資料、業務簡報等,接受投資者翻來覆去的詢問。像我有朋友曾往美國參加加速器計劃(accelerator program),三個月內見了300個投資者,比競選美國總統還累。而在矽谷或內地還好,因當地生態系統完善,肯投資初創的天使投資者和風投很多;但在香港彈丸之地,許多機構投資者根本不看本地項目,剩下有點錢的投資者,又未必熟悉初創,他們的指指點點,往往令初創企業家們生不如死。好不容易融了一點錢,還得向投資者們朝匯報晚請安,倏忽間把錢花完了,又要愁下一輪融資。其苦處可想而知。

    但ICO可不同了,這真是個「自己的錢自己融」的天堂,完全不需中介或風投參與其中,也沒漫長的討價還價過程。企業利用區塊鏈技術發行代幣,該代幣通常在其平台上具備某種功能,對此感興趣的投資者以加密貨幣購買代幣,完成交易。舉例,柯達公司月前公佈發行KodakCoin,供用家以代幣在平台上購買相片;平台又從營收中撥出若干利息派發予KodakCoin的投資者。區塊鏈既解決攝影師收取相片版權的問題,其代幣又具備一定投資價值,致該消息一公佈即令市場瘋狂,柯達股價還因此在兩天內暴漲三倍!不少本地或海外初創也利用此際投資者對ICO的熱情,紛紛發行代幣,輕鬆融資滿載而歸。

    在2017年第三季,美國的種子及天使輪融資中,ICO籌了130萬美元,僅比傳統風投的140萬美元略差一點點。在2017年全年,全球共56億美元透過ICO融資而來;單在美國,2017年的ICO融資額已佔其IPO的6%。

    當然,在這股ICO巨浪中,人性貪婪盡現,肯定充斥不少渾水摸魚的項目,最終有人贏到開巷,有人血本無歸。但區塊鏈技術卻也得到挑戰銀行融資功能的機會,而且毫無疑問,這技術和相關的融資平台將會不斷優化,汰弱留強。今時今日全世界最大的科企包括Google、Amazon、阿里巴巴、騰訊等,何嘗不是從千禧年科網熱的灰燼中重生的呢?

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    本文部份資料參考CB Insights簡報How Blockchain Could Disrupt Banking

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    本文2018年3月2日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」。上文是加長版本。

  • 內向者的networking

    「搞Startup」(創業)大行其道,連帶相當「鬼佬」的Networking(應酬、社交)文化也成為本地創業者的日常。但撫心自問,有多少創業家真心享受networking?

    創業活動天天都有,其中大部份都在「正規」活動外,預留時間供來賓「network」。在完美的設想中,活動既然吸引了那麼多創業者聚首一堂,當然要讓與會者好好和同業交流寒喧一番,促進了解與合作嘛,說不定偉大的意念就在這些偶然的碰撞下產生呢。像一年一度的RISE conference,在香港創業圈中應該算是最矚目的了。它每年夏季連續多天在會展舉行,場內有展覽和從早到晚的研討會,散場後還有夜夜笙歌,來自各地的參加者在蘇豪區大大小小酒吧暢飲盡興,熱鬧得很。

    記得去年RISE舉行期間,我一些外向的創業朋友好像天天充了電一樣,由早到晚,不絕地進出會場,滿場「Yo, man!」。至於我呢?去年在香港上市的一間科技公司,創辦人是RISE的主題演講者,他送了我一張VIP券,可以全天候進出會場。理論上我可以不花錢而且自由地天天從早high到晚,但結果我只挑了一兩個講座來聽,還謝絕一切場外的networking,一散場便走。對我來說,networking相當耗電,比上班還累。

    這就是內向者Introverts和外向者Extroverts面對social stimulation(「社交刺激」)的最大分別。2013年美國人Susan Cain出版了一本書叫Quiet,顛覆大眾對內向/外向者的固有觀念,可謂一石激起千重浪。Susan Cain說,美國推祟外向文化,鼓勵人們任何時候對任何人都侃侃而談、歌頌團隊精神,結果從學校到職場,無不以外向者的設定為中心。小學生就要進行小組作業,成人更不消說,企業內外都有數不盡的networking機會,如果誰不熱切地參與,就會被標籤為害羞、不合群、自我中心。這種文化往往令內向者違背自己愛靜和喜獨處的本性,勉強四出社交,結果弄得自己很累。

    Quiet一書指出,內向者並非抗拒社交或不擅辭令,只是傾向獨處與愛靜。如果氣氛適合、交談的對象投契,內向者其實是相當優秀的溝通人才,比外向的人更懂聆聽。同時,愛靜與獨處恰好也是孕育創意的主要元素:偉大的意念往往不是在社交場合中碰撞而來的,而是個人在細水長流的獨處和思考中,靈機一觸出現的。故Susan Cain進一步指出,許多偉大的領袖和發明家,其實都是不大享受networking的內向者,他們大部份時間寧可獨處,只在有需要時才毅然出來面對群眾、推銷意念,而且往往為此要作許多準備功夫。

    Bill Gates、Steve Jobs、Mark Zuckerberg⋯⋯許多極出色的科技創業家都是內向者,並不喜歡應酬。這加倍使我疑惑,到底是誰帶起了科技界network的潮流呢?寫程式需要安靜和獨處的空間,為什麼要勉強他們出來network呢?有需要時,創業者才和三三兩兩比較熟悉的人交流,不是更好嗎?

    許多人不信我是喜歡獨處的內向者,因為常見我出席形形式式的應酬。其實我是人在江湖身不由己,已經能推便推了。若必須出席,往往一找到投緣的對象便拉住對方躲在角落靜靜交談,這樣可以省省電。

    Susan Cain曾在TED Talk中介紹她書中的理念,更呼籲大家減少團體活動,還內向者更多獨處空間。這值得科技界效法。

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    相關舊文:Quiet

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    本文精簡版同日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」