• 最有價值推銷員

    申請十月來港上市的電競品牌「雷蛇」(Razer),其CEO陳民亮上月中擔任香港一個大型初創活動的講者,他的講題是「走向國際的三門課」(3 Lessons We Learned Going Global)。我感興趣的不單是他們成為國際品牌的經驗,而是陳民亮如何藉一個中性的初創講題,向觀眾軟銷雷蛇。

    雷蛇的三門課是:
    1. 重複做好一件事(Do one thing well…and repeat)
    2. 勿忘初心(Stay true to your vision)
    3. 以人為本(It’s always about the people)

    創業要成功,不應朝三暮四,每次只須做好一件事。而陳民亮就以雷蛇的經驗說,不止要做好一件事,還要重複地做好,像雷蛇便由滑鼠開始,進軍鍵盤、耳機、手提電腦、以至平台。每次攻堅一個新領域,難免面對來自外界和內部的阻力,但必須堅持每次做好一件事,才能擴闊版圖。

    其次,勿忘初心。陳民亮說,創辦人想下重大決定時,難免有人善意提醒那是碰不得的。像雷蛇攻下電競週邊用品後想進軍手提電腦,便有許多人勸陳民亮勿沾手,因競爭太激烈。但陳堅持為玩家服務是雷蛇的宗旨(for gamers, by gamers),像他這種「四海為家」的玩家,正需要一台手提電腦隨時可用。幸好他沒被善意地「勸退」,否則雷蛇不會有今天的規模。

    最後,以人為本。初創必須念茲在茲三種人:用家、團隊、投資者。陳民亮說雷蛇的銷售點和用家遍佈歐美亞洲,每開拓一個新市場,都會採用本地團隊,他稱之為「全球文化,地方管理」;至於投資者,他們寧缺勿濫,只找具策略價值和理念相近的,像本地的李嘉誠/維港投資、內地最大的風投IDG等。

    雷蛇的三門課聽起來老生常談,但陳民亮厲害之處,是以雷蛇的經驗貫穿所有智慧,觀眾既學懂一些初創心得,更在不知不覺中被「洗腦」,了解雷蛇的發展和產品。

    我曾引用Peter Thiel的書指,初創最有價值的推銷員是其創辦人。創辦人日理萬機,當然不可能天天做推銷--他要挑回報最大的、無人可取代的做,像一個可以接觸上千觀眾和KOL的場合,推銷品牌和形像。香港的初創要多向陳民亮偷師。

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    本文的精簡版2017年8月4日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 機關槍與聰明彈

    上回寫「Call車之戰」,提到Lalamove創辦人最近接受了兩份報章訪問,聲稱其海外業務發展良好,還打算數年後上市。我覺得他公關做得不錯,在兩個訪問中都扼要說出重點,訊息清晰一致。

    一位我認識的初創企業創辦人閱罷不服氣,他說,我們年初也做了很多訪問呀,而且我們的曝光率一直不錯。難道我們見報太多,反而沒新鮮感?

    我讓他把過去半年做的主要訪問找出來,看能不能給他一點意見。

    總共六個訪問,單看「牌面」其實不錯:配搭多變,有報章和電視,還有國際媒體。

    但我再仔細看一遍,把每個訪問的重點內容列出來後,便知道癥結在哪裏了:訊息不一致。

    這六個訪問裏,有的談朋友新推出的服務、有的由其初創的誕生開始講、有些提到朋友和他的共同創辦人、還有一份講他們怎麼請人。有兩個不是訪問,乃一些有關他們業務數據。

    我的意見是,訊息太多太雜,反而沒有一個重點能突圍而出。而且有關他們的創業故事早已新意欠奉,難引起讀者或用戶興趣。最終朋友雖花了不少時間「應酬」六個不同媒體的訪問,但這些「散收收」的訪問無法由點連成線,為朋友的初創鞏固品牌形像。

    我告訴他,好的公關應該像聰明彈而不是機關槍,並非越多越好,而是要追求一擊即中。舉例,「街霸阿強」只做了一個財經報章的全版專訪,便奠下「香江第一街霸」的地位;電競女團PandaCute出道時也只約過一個專訪,其後上門要求採訪的傳媒絡繹不絕,連遠至西班牙的電視台也聞風而至,這些曝光的廣告價值可達數百萬元,而且有錢都買不到。可見品牌的重要性。

    初創的使命是開發偉大產品,不是爭取曝光(那是手段,不是目的),所以創辦人採取的公關策略,更應越精準越好,別浪費時間和資源。初創要用聰明彈,不是機關槍。

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    本文2017年7月28日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • Call車之戰

    在美國,隨Uber進入「無人駕駛」狀態(主要高層包括CEO職位懸空),其一直在競爭中處於下風的對手Lyft,開始初嚐勝利。

    月初Lyft宣佈,已達每天100萬駕次的里程碑,並連續48個月錄得增長。一天100萬駕次不算什麼,Uber三年前已達此目標,但它在這場Call車之戰中所形成的趨勢逆轉,卻不可不察。

    嗅覺最靈敏的當然是投資者。TechCrunch六月曾報道醜聞纏身的Uber,其估值由最高的680億美元,下跌至500億甚至更低,令其股票在二手市場成了燙手山芋。但另一邊廂,買家卻對Lyft興趣日濃,它在二手市場的股票折讓,由常見的20%下跌至9到13%,很多賣家卻不動如山。

    把時間軸再拉長一點,Uber與Lyft之間的此消彼長早在年初已形成:幾乎瀕臨賣盤的Lyft,在Uber飽受#DeleteUber號召困擾下,忽於四月宣佈喜獲六億美元融資,總融資額達26億元;雖然與已融了88億美元的Uber仍有大段距離,但它九死一生的格局已被改寫。如果Lyft夠韌力,而Uber跌勢不止,誰能預料最終孰勝孰負?

    Uber與Lyft雙雄爭霸的故事,充分反映在一場戰爭中,只要不被消滅,就有翻盤的機會。在香港的GoGoVan與Lalamove身上,也看到類似戲碼。

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    2013年面世時,GoGoVan早佔先機,口碑與服務都較當時的EasyVan稍勝一籌。但EasyVan不服輸,把戰線延至東南亞,還改名Lalamove深耕細作。

    最近Lalamove的創辦人「十優賭神」周勝馥分別在英文報章接受訪問,指Lalamove已取下東南亞市場,聲稱有機會成為市值逾十億美元的獨角獸,並於數年內上市。

    看這場本地的call車之戰,就知道輸一場戰役的,未必輸掉整個戰爭。GoGoVan的下一著棋如何,份外令人期待。

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    本文精簡版2017年7月21日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」

  • 從初創到上市

    香港成功的初創企業少,一大原因是融資困難;融資困難,因投資者看不到回報的出路,所以不敢輕易投資。

    換在美國,投資者投100家初創,哪怕最終只有一間上市成功,投資者亦可藉此套現,獲利以百倍、千倍計。

    初創的存亡,因此和該地資本市場對初創的接納程度息息相關。

    香港是與紐約、倫敦齊名的三大國際金融中心之一,但香港的資本市場卻面對嚴峻挑戰:

    第一,市場向內地集中。過去十年,在香港上市的內地企業,佔總市值64%;同期來港上市的跨國企業,僅佔總市值11%,這和倫交所的55%,或紐交所的30%不可同日而語。

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    第二,市場依賴舊經濟。金融與地產業佔香港交易市場總市值44%,而「新經濟」如生化科技、軟件等只佔3%(不計騰訊)。相對而言,新經濟佔納斯達克總市值60%、紐交所47%。

    資本市場聚焦增長較慢的舊經濟(市盈率為13.4倍,納指的市盈率為32.8倍),令投資者興趣從缺,更難吸引增長強勁的科技公司來港上市集資,形成惡性循環。

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    香港的上市制度要有所突破,便需考慮因時制宜,容納未達盈利或同股不同權的科技公司來港上市。問題是,香港不同美國,當地大部份投資者為機構或專業投資者,對科技公司的監管較鬆,但香港的散戶卻佔了市場交易約三成,不能不保障他們的利益。

    為此港交所提出諮詢文件,建議在主板以外另設「創新板」,專為科技公司或新經濟而設,冀在創新與監管中取得平衡,拓展香港資本市場的出路。

    我細閱文件後,覺得其初衷很好,還與幾個相對成熟的初創企業如GoGoVanGreen Tomato等與負責該項目的港交所職員交流了兩小時。最大好處是雙方理解更多,舉例,港交所認為「同股不同權」的安排必受初創歡迎;事實上,有些初創在融資時給予某些投資者過高待遇,其實想藉上市的機會沖銷之。如何能在上市時既接納初創主要創辦人同股不同權的安排,又不容個別早期投資者權利過大,便是港交所聆聽市場意見後,要小心斟酌之處。

    抱殘守缺易,要在令監管機構滿意下有所突破卻很難,港交所開拓之心或比創科局更勝一籌。初創不妨一看文件,表達己見,將來上市環境改善、初創融資活絡,自己也受惠。

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    本文精簡版2017年7月14日刊於《晴報》專欄「創業群俠傳」