• 年假任放公數任出

    如果有間上市公司請人,講明年假任放毋須申請、出差使費公司全包、而且提供全行最高人工,筍工無疑吧?這聽起來像騙局的招聘條件,令Netflix在一個調查中,超越谷歌與蘋果,成為美國科技人員最心儀的僱主。

    前文提到Netflix的創辦人兼CEO Reed Hastings,2001年因市道不景被逼裁掉三分一人手止蝕,卻發現留下的同事比前更有效率和衝勁。他因此悟出「人才密度」(Talent Density)的概念,認為企業只要堅持聘請頂尖人才、公司上下全無庸人,就能發揮如明星球隊的超水準表現。因為人才自發性強、學習能力高,在精英雲集的環境中能發揮得更淋漓盡致

    Reed Hastings此「人才密度」信念經過十多年驗證,的確交出成績。最近《經濟學人》一篇文章便引述數據指,按截止今年九月的最新財政資料,Netflix的7900名全職員工,平均每人每年為公司帶來260萬美元營業額,是同行迪士尼的九倍之多!不但如此,上市至今18年,Netflix的股價增長了500倍,增長之勁把微軟和亞馬遜等科技巨頭亦抛離。

    而「人才密度」只是手段不是目的,Reed Hastings在他剛出版的書No Rules Rules中解釋,Netflix奉行「自由與責任」(Freedom and Responsibility)政策,堅信只要賦予員工最大的自由度和責任感,員工就能為企業帶來巨大的回報。但這必須在人才密度夠高的環境下才能實行,因為叻人本身就有把事情做到最好的使命感,豐厚的報酬和巨大的自由度既令他們工作如魚得水,他們就犯不著濫用公司福利,把這麼好的工作生態破壞掉。

    「人才密度」和「自由與責任」兩本武林祕笈,令Netflix躍然成為科技界的超級巨星,它最新的全球訂戶接近兩億(1.93億),並早已開拍大量叫好叫座的自家劇目,席捲全球市場。但一家企業最大的優點往往也是其最大的軟肋,眼下Netflix如日中天,卻並非沒有隱憂。

    首先,隨Netflix不斷進駐各大城市設點,「人才密度」這套說法在許多地方未必適用,因為許多國家對僱員的保障較大,交不出成績便得捲舖蓋的美式人事作風很容易碰壁。如果沒有高「人才密度」的基礎,Netflix也很難維持超高自由度和福利,它的管理就複雜多了。

    其次,Netflix由成立至今,憑創新的意念和經營模式,還有靈活的初創文化,在時代的配合下,很快把對手如Blockbuster甚至迪士尼抛離。但它現在作為串流平台之一,對手不再是史前恐龍,而是同樣創新、靈活和以獨門文化殺出血路的蘋果和亞馬遜。

    三大巨企之間,既爭人才亦爭市場。這場有排打的帝國之戰,必然好戲連場、 難分勝負,我們大可準備爆谷汽水,好好觀戰。

    相關舊文:Netflix裁員 士氣反升?科企如何透視你的祕密

    參考書:No Rules Rules

    ***

    本文率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報

  • Netflix裁員 士氣反升?

    以優渥薪酬和宏大工作前景作招徠,Google一直都是深受科技界歡迎的僱主;而因為疫情而宣佈「永久在家工作」的Twitter,也因此首次在一個調查中,被科技從業員評為十大最受歡迎僱主。但它們都不是最令美國上班一族嚮往的企業;盟主是Netflix。

    Netflix的企業文化在美國灣區享負盛名,多年前其創辦人兼CEO Reed Hastings一個以「自由與責任」為題的PPT在網上廣為流傳,還被同行、Facebook的Sheryl Sandberg譽為「矽谷最重要的文件」。Reed Hastings對此甚為得意,認為這是Netflix得以取代曾經比它巨大多倍的Blockbuster,和能在科技界佔一席位的祕訣。這由一場危機開始。

    時為2001年春天,科網泡沫爆破、企業融資冰封,成立才三年的Netflix面臨首個存亡危機。當時提供郵寄租借DVD服務的Netflix共有四十萬用戶、120位員工,因為市道太差,必須裁掉三分一人手止蝕。好不容易派出大信封後,管理層終日忐忑不安,擔心剩下來的員工士氣不振,表現更不如前。出乎意料,幾個星期後,當一切塵埃落定,公司的工作氣氛似乎比前更好,洋溢著前所未見的動力。聖誕旺季轉眼便到,在少了三分一人手下,留下來的同事居然工作得更有效率。

    Reed Hastings並非第一次創業當老闆,但也無法解釋同事們表現轉佳這個奇怪的現像,後來他不斷思考,認為這和「人才密度」(Talent Density)有關:人才互相感染,會令彼此的表現精益求精。當一家企業沒有冗員,人才高度集中時,他們會激發各自發揮最佳水準,並展現更強的自發性和學習動力,使整體表現更佳。

    他進一步解釋,假設一個團隊裏有五個超水準同事、兩個表現平平的員工,那兩個不夠班的員工會令小組頭目付出更多精力、減低小組討論的水準、使「高階」員工為了遷就他們而減低工作效率等;更糟糕的是,工作表現不夠好的員工會驅使「高階」員工另謀高就,因為他們不想留在接受「平庸」的工作環境。Reed Hastings認為對優秀的員工來說,最佳工作環境並非無限量零食供應或美侖美渙的甲級寫字樓,而是被眾多優秀的人圍繞,彼此之間互相欣賞、啟發、成長。這才是優秀人才夢寐以求的工作環境。而一家成功的企業,就要以打造高「人才密度」為目標,吸引優秀人才落戶。

    持類似觀點的還有其他名人,例如Steve Jobs曾經講過,A級人才只喜歡和同級人才打交道,B級的才會「往下發展」。寫到這裏,可能有些上班一族會感到不是味兒,覺得這根本是資本家為裁員找開脫。下篇文章我將寫一寫Netflix如何以高薪和無上限年假作為吸引人才的手段,到時大家不妨再討論到底Reed Hastings是剝削員工的邪惡資本家,抑或重視人才的好老闆。

    ***

    本文精簡版率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報

  • 虛擬活動的優劣

    不久前我回到母校中文大學,為一年一度的「中大創業大賽」擔任決賽主持。

    這活動今年已經舉行到第四屆,是一連兩日「中大創業日」的重點項目,過去一直以傳統形式進行,今年因為疫情,「創業日」與「創業大賽」皆不得不滲入不少虛擬元素。例如「創業日」的公司展覽全部移師網上、面對面的互動被「聊天室」(chatroom)取代;至於「創業大賽」,雖然現場沒有觀眾,但所有參賽者包括我,都要到現場面對鏡頭進行即場錄播(live streaming;如圖),而評判則留在各自的辦公室或家中,以視像形式觀看參賽者的表現並提問。這是個典型的「混合式」(hybrid)節目製作。

    事前我從社交媒體上,看到有人對這種活動模式頗不以為然,指是硬生生把一些項目虛擬化,效果不佳。今年以來我已(無奈地)參與了多場類似的活動,這個尖銳的批評給我一個思考的契機。

    首先我認為沒有一種網上交流,可完全取代面對面的互動,因為人天生喜歡有溫度的接觸。但經過一場全球大瘟疫的洗禮後,我相信無論對策劃人或參加者而言,「會議加展覽」之類的活動,都將無法回到的傳統模式上去。

    對策劃人來說,舉行一場虛擬活動或混合式活動所費的功夫,肯定比現場活動複雜多倍。以我參加的「中大創業大賽」為例,因為評判和參賽者身處的空間不同,為使觀眾看得流暢,必須有技術人員,令出街的兩組鏡頭無縫地交接(若現場有遠鏡和近鏡的話,那要交接的鏡頭就更多),這已是近乎電視節目製作的要求了。我參加過的另一場混合式活動,短短不到一小時的五人小組討論,負責錄攝與控制鏡頭的工作人員多達七人,可想而知對技術要求之高。除此之外,虛擬或混合式活動的時間掌握必須更精準、事前需要錄製短片或簡介等,令準備功夫大增。對許多傳統的活動製作公司來說,這已是不容易跨過去的門檻。

    但它也有好處:由於沒有空間限制,講者或活動若有吸引力,策劃人可以售賣更多門票,甚至把票賣到其他地區去,增加收入。此外,它可供出售的廣告空間或形式也更多。

    對參加者而言,一如「遙距辦公」,虛擬活動大大減輕到現場參加活動的舟車勞頓,節省交通費和時間,而且向演講者提問也更方便,只要鍵入問題就可以了,不必在現場眾目睽睽下發言。今年以來我已參加過多場不同種類的視像活動,覺得它幾乎可完全取代傳統的演講會。但也一如「遙距辦公」,暫時我看不到任何形式的網上聊天室功能,可以取代茶水間的閒聊,或瀏覽參展攤位的互動。不少正在遙距辦公的的大機構員工,心思思想回辦公室工作,原因就是渴望更多真實的社交接觸。

    我相信未來的「會議加展覽」活動策劃,將為「現場」和「網上」觀眾提供兩種不同的體驗。首先演講會將無可避免地必須提供直播或視像錄播,方便已經習慣了視像會議、不想親臨現場的觀眾;但展覽會或交流之類的互動,若疫情受控、無社交距離限制,反而可以成為吸引參與者到現場的誘因,因為沒有一種網上功能可以模擬出這種即興的交流,策劃人亦可避免被批評勉強把不適當的項目虛擬化。

    ***

    本文精簡版於《晴報》專欄「創業群俠傳」率先見報